Business game in corporate training as an effective method of competences development

Введение

Для достижения поставленных целей корпорации требуются высокоэффективные руководители, готовые к постоянным изменениям профессиональной среды, к непрерывному развитию и саморазвитию. Для повышения уровня компетенций руководителей корпоративные образовательные структуры (корпоративные университеты, академии, центры и т. д.) используют различные инструменты, такие как тренинги, коучинг, менторинг, консультационные услуги и пр. Корпоративное обучение – это целенаправленный процесс организации деятельности сотрудников корпораций, направленный на непрерывное овладение знаниями, умениями, навыками, развитие компетенций, приобретению опыта профессиональной деятельности и опыта применения знаний, а также формирование у них мотивации к деятельности по повышению эффективности управления и развитию организации. Крупные компании имеют собственные модели компетенций (документ, содержащий описание требований к личностным и профессиональным качествам сотрудника и их поведенческих проявлений, как правило, имеющий несколько уровней, соответствующих разным категориям должностей), используя которые они оценивают персонал, планируют его обучение и развитие. В ряде компаний есть целевые показатели, которым должны соответствовать руководители того или иного уровня, к которым должны стремиться сотрудники, входящие в кадровый резерв на занятие соответствующих руководящих должностей.

Наряду с использованием компетентностного подхода при разработке программ (использование описания компетенций для проектировки и организации учебного процесса, целью которого является их освоение и развитие), специалисты по корпоративному обучению применяют разнообразные образовательные технологии. В обучении взрослых, в том числе и в системе корпоративного обучения, одними из наиболее распространенных и эффективных признаны деятельностные технологии, которые направлены на развитие способностей квалифицированно решать профессиональные задачи, и развивающие проблемно-поисковые технологии, которые направлены на развитие проблемного мышления.

Одним из способов реализации таких образовательных технологий является деловая игра. Деловые игры относится к активным методам обучения и составляют основу компетентностного подхода, позволяя применять полученные знания на практике. Они ориентированы на проблемную деятельность, использование имеющегося опыта у обучаемого, доступность получаемой информации, моделирование необходимого для происходящего действия поведения. Это метод обучения, при котором имитируется процесс принятия решения.

Именно к познавательной деятельности в деловых играх применима классическая теория обучения Дэвида Колба через опыт, основанная на разработках Джона Дьюи, Курта Левина и Жана Пиаже и включающая четырехэтапный цикл: «Обучение через опыт – совокупность образовательных технологий, предполагающих участие обучающихся в какой-либо деятельности и приобретение соответствующего опыта, а также оценку этой деятельности и приобретенного опыта, идентификацию и усвоение новых знаний и умений» ^[1]. Применительно к деловым играм: первый шаг – это приобретение опыта через делание чего-то нового с последующим анализом полученных результатов. В этот момент происходит рождение нового знания из приобретенного опыта, т.е. осознание процесса научения. Третий шаг – это корректировка действий с учетом полученного опыта, планирование следующих шагов. И, наконец, четвертый шаг – это приобретение последующего опыта.

Целью настоящей работы является обобщение опыта проведения деловых игр и оценка их влияния на развития компетенций у руководящих работников корпорации, выявление особенностей, которые необходимо учитывать при выборе и реализации дидактических игр для этой целевой аудитории. В дальнейшем мы будем использовать обобщенный термин «деловая игра», не ставя перед собой задачу рассмотрения различий между видами деловых игр. Нами проведен анализ эффективности деловых игр в программах обучения кадрового резерва российской корпорации и дается сравнение полученных результатов с результатами зарубежных исследователей, с точки зрения достижении педагогических целей и развития требуемых компетенций.

Метод деловых игр в корпоративном обучении

Метод деловых игр не является новым в педагогической практике, но с течением времени появляется все больше разнообразных возможностей его использования для решения учебных задач. Деловая игра – это комплексная деятельность, в которой сочетаются игровой и неигровой (учебный, проектный, исследовательский и т.д.) элементы. Имитационные (деловые) игры использовались в военном деле веками и продолжают использоваться в настоящее время. Однако, в XX в. началось активное применение дидактических игр на разных уровнях образования (школьное, дипломное, последипломное). Благодаря развитию компьютерных технологий возможности использования имитационного моделирования, разнообразных симуляций существенно расширились, что обеспечило широкое применение их в обучении взрослых.

Термин «серьезные игры» – моделирование реальных событий или процессов, которые служат подготовкой к действиям в реальной ситуации, ввел Кларк Абт, занимавшийся во время «холодной войны» разработкой игр для обучения военных ^{[2, с. 302]}. В СССР первая имитационная деловая игра «Организационно-производственные испытания» появилась в 1932 г. ^[2]. С тех пор в СССР было разработано и внедрено около 40 игр по различным тематикам ^[3]. В 1957 г. Американской ассоциацией менеджмента была разработана первая компьютерная деловая имитационная игра по управлению организацией ^{[2, с. 298]}.

В наше время проводится много исследований эффективности традиционных и игровых методов обучения. В 2017 г. было проведено исследование «Measuring the Learning Effectiveness of Serious Gaming for Training of Complex Manufacturing Tasks» ^[4], задачей которого явилось сравнение эффективности обучения на основе инструкции и с использованием серьезной игры. Проведение такого исследования было инициировано тем, что промышленные предприятия в Великобритании часто сталкивались со сложностью в обучении новых сотрудников производственным заданиям. Допуск на производство необученного персонала, не владеющего техническими процессами, ведет к браку, порче и возможным травмам. В исследовании две группы людей изучали одну и ту же информацию двумя способами, затем было проведено тестирование, которое показало, что во время серьезной игры материал был усвоен лучше.

Отечественные и зарубежные авторы ^{[2, 5, 6]} отмечают, что игровой метод характеризуется педагогической эффективностью, практической направленностью, креативностью, диалогичностью, привлекательностью. Возможность использования деловых игр в корпоративном обучении обусловлена его спецификой, которая, по мнению ряда ученых-педагогов и психологов (Л. Джуэлл, И. А. Зимняя, М. В. Кларин, А. А. Леонтьев и др.) заключается в усилении субъект-субъектных взаимодействий, общности сотрудничества и общения, развития управления в организации, значимости обратной связи в процессе обучения персонала и т.д.

В рамках метода деловой игры выделяют такой ее вариант как бизнес-симуляция или симуляция. Хотя некоторые авторы считают бизнес-симуляцию отдельным методом, который в отличие от деловой игры отражает конкретную отраслевую специфику или узкое направление деятельности, так как это – «специально разработанная уникальная игровая модель, максимально приближенная к реальности, с еще большей степенью детализации отражаемой действительности и существующих законов взаимодействия» ^[7]. Бизнес-симуляция реализуется на имитационной модели и представляют собой совместную деятельность по постановке и решению реальных задач, подготовке и применению индивидуальных и совместных решений.

Как правило, выделяют два вида бизнес-симуляций: «живого действия» (на специально организованном мероприятии системно моделируются условия и процессы работы компании, проводится анализ и моделируются изменения) и «компьютерные симуляторы» (статичная модель функционирования какой-либо системы, цель которой заключается в развитие сотрудников или оценке их профессиональных и личностных качеств). В корпоративном обучение симуляция позволяет решать следующие педагогические задачи, среди которых овладение знанием процедур, при выполнении которых достигается конкретный результат, усвоение теоретических знаний, развитие неспециализированных или софтовых навыков (от англ. – soft skills), которые отвечают за успешное участие в рабочем процессе и высокую производительность, например, коммуникативность, сбор информации, аргументация и т. д.

Некоторые российские авторы выделяют как отдельные методы метафорическую игру и ролевую игру (хотя при этом отмечают, что они могут быть частью бизнес-симуляции, наряду с деловой игрой). Метафорическая игра – это «метод активного творческого погружения в ситуацию изменившихся стереотипов, направленный на выработку новых способов деятельности и изменение установок в поведении с целью нахождения новых способов решения ситуаций» ^{[8, с.214]}. Источником для таких игр служат любые метафорические произведения – сказки и легенды, притчи – осознание переносится на профессиональную сферу. Как достоинство этого метода можно выделить развитие креативности участников, что может применяться и в корпоративном обучении руководителей, при необходимости впоследствии разрабатывать новые продукты и услуги, предлагать и развивать нестандартные решения. Особенность ролевой игры заключается в проигрывании определенных ролей в моделируемых ситуациях. Например, такой вид деловой игры может использоваться в корпоративном обучение для подготовки сотрудников, входящих в кадровый резерв, к занятию более высоких должностей и освоения более сложных управленческих задач по работе со сложными подчиненными, принятию комплексных решений, делегированию, работе с сопротивлением и т.д. Кроме того, ролевые игры часто применяются в центрах оценки.

Примеры деловых игр для кадрового резерва ракетно-космической отрасли (далее – РКО) и их результаты

При подборе деловых игр и симуляций для включения в модульную программу обучения отраслевого кадрового резерва РКО для 163 участников «Управление в ракетно-космической промышленности» руководствовались следующими характеристиками: соответствие целям (обеспечение заказчика программы эффективными работниками для достижения стратегических целей) и задачам программы (в т. ч. развитие конкретных компетенций, получение определенных знаний и навыков, необходимых для занятия более высоких должностей; выстраивание коммуникаций среди сотрудников отрасли), соответствие тематике модуля, взаимосвязь с теоретическими блоками модуля, статус ведущего, его профессиональный опыт, наличие положительных отзывов об игре у заказчиков из других компаний, готовность адаптировать игру под целевую аудиторию, возможность применять полученные знания и навыки на практике в своей текущей профессиональной деятельности. Данная двухгодичная программа, проходящая в 2017-2018 гг., состоит из 6 модулей по 5 дней каждый и стажировки на передовых отечественных предприятиях и включает в себя следующие методы корпоративного обучения: лекционные и семинарские занятия, выступления и презентации экспертов-практиков, тренинги, деловые игры, консультации по ИПР, мастер-классы по развитию навыков, групповую проектную работу с защитой проектов перед комиссией, прохождение тестирований, просмотр учебных материалов дистанционно и т. д. В содержание второго модуля (тема – «Инструменты реализации стратегии») вошла деловая игра «Стратегия развития предприятия в конкурентной среде», в третьем модуле, посвященном темам «Проектное управление» и «Ведение переговоров», проводилась симуляция «Египет бросает вызов!» компании PM Expert, в четвертом модуле («Развитие коммерческого потенциала и повышение операционной эффективности») – деловая игра «Производство космических ракет». Кроме того, в данной программе используется метод проектной работы, который включает в себя элементы игрового моделирования (например, представление проекта участникам, исполняющим роли инвесторов и специалистов по технологиям, для получения конструктивной критики и обратной связи с их стороны).

Первая игра проходила 1,5 дня, длилась около 14 ак. часов (что было представлено как 8 виртуальных лет) и была направлена на усвоение основных методов стратегии развития реального сектора экономики. Участники, разбитые на группы, познакомились с документацией по своему предприятию, его конкурентам, затем распределили роли (генеральный директор, главный бухгалтер и т. д.), между каждым новым раундом участники от каждой группы (их было 5) участвовали в торгах, вели переговоры, брали и возвращали кредиты в банк, при этом сценарий торгов каждый раз проходил по-разному (иногда было больше заказов для одних предприятий, а иногда для других). В данной игре участники были сильно мотивированы конкуренцией между группами.

Симуляция в рамках третьего учебного модуля «Египет бросает вызов!» проходила около 10 ак. часов в группах по 9-12 участников. Коллективной задачей участников было построить египетскую пирамиду с ограниченными временем и ресурсами. В ходе игры группы распределяют роли, организуют управление проектом, определяют первостепенные задачи, оптимизируют процессы. В течение игры ведущий вносит сложные проектные ситуации, требующие срочных решений и позволяющие закрепить полученные ранее теоретические знания.

Деловая игра «Производство космических ракет» на четвертом модуле с использованием конструктора типа «Lego» для производства ракет продолжалась около 8 ак. часов, и ее целью было предоставить участникам возможность на модели предприятия понять принцип работы инструментов бережливого производства (организация рабочего пространства «6С», выявление и устранение потерь, хронометраж и анализ операций службы снабжения и производства, выстраивание потока создания ценности, балансировка потока). Участникам удалось применить эти инструменты в деловой игре и лично убедиться в их эффективности.

Во всех трех играх участники работали в группах, конкурирующих друг с другом. Но не у всех получилось показать положительный экономический результат. В Таблице 1 более подробно представлены приобретаемые знания и навыки участниками в описанных выше деловых играх и приведены комментарии участников из анкет обратной связи.

Таблица 1. Знания и навыки, приобретаемые в рамках деловых игр

По результатам проведения описанных выше деловых игр, можно утверждать, что были достигнуты следующие педагогические цели: повышение вовлеченности участников в учебный процесс и повышение мотивации к учению; присутствие большей самостоятельной работы участников; приобретение новых навыков за счет отработки их на практике, в частности, в области принятия решений; повышение уровня коммуникации между участниками; возможность обучаться на собственном опыте, а не на опыте других; развитие рефлексивного мышления (как полученные знания можно использовать на практике). Также были выявлены проблемы и сделаны выводы о необходимых изменениях в учебном процессе: более тщательно проработать взаимосвязь лекционного занятия по теме «Проектное управления» и деловой игры, добавить материалы для самостоятельного изучения или включить дополнительную теоретическую часть в деловую игру, так как не вся необходимая информация была представлена в теоретическом блоке.

В Таблице 2 представлена взаимосвязь описанных выше деловых игр с развитием компетенций у обучающихся на программе для отраслевого кадрового резерва РКО по модели корпоративных компетенций. Оценка развития компетенций у 163 участников была проведена на основе собранных входных данных о каждом участнике в декабре 2016 г. по итогам проведенных мероприятий по оценке и по результатам проведения четырех модулей, во время которых, помимо прочих дидактических методов, использовались и деловые игры.

Таблица 2. Развитие компетенций руководителей

Из данных представленных в таблице следует, что наибольшие изменения произошли по следующим направлениям: уровень развития компетенции персональное влияние (у 9% из 163 человек), а также стратегическое мышление (у 8%). В трех проведенных деловых играх у участников была большая потребность в выстраивании коммуникаций, продвижении своих идей и работе с сопротивлением для внедрения предлагаемых ими решений, для достижения положительного результата было необходимо постоянно ориентироваться на экономический эффект, – что соответствует перечисленным выше компетенциям. Кроме того, участникам было необходимо постоянно принимать управленческие решения в условиях меняющейся ситуации, последствия которых достаточно быстро становятся очевидными.

Как объяснить невысокие показатели по уровню развития компетенций? Во-первых, чтобы повысить уровень компетенции на один уровень требуется постоянная четко спланированная работа на протяжение года, что включает и обучение, и самостоятельное развитие, во-вторых, при оценке по модели корпоративных компетенций во время деловой игры, что является совершенно новой ситуацией для участников, иногда оценка может быть даже ниже, чем она была во время первого замера компетенций (например, на начальных уровнях модели индикаторы компетенций проявляются нестабильно, что характерно для ранее незнакомых ситуаций). Для повышения результата, кроме прохождения программы обучения, включающей деловые игры, участникам требуется заниматься своим развитием различными способами, – это может быть и работа по ИПР, и прохождение дополнительных тренингов, и чтение профессиональной литературы, и посещение сессий по коучингу в зависимости от поставленных целей.

Следует также упомянуть оценку руководящих кадров для отраслевого кадрового резерва РКО в 2015 г., когда использовалось несколько ролевых игр, в одной из которых участники получали вводную документацию о состоянии предприятия, роль руководителя одного из направлений и после подготовки участвовали в переговорах о выделении бюджета их подразделению на определенные проекты при ограниченном финансировании (его может хватить только на несколько проектов). Участники оцениваются по тому, как проявляются поведенческие индикаторы тех или иных компетенций и по итоговому результату переговоров: удалось ли убедить остальных в выделении на их проекты части бюджета, удалось ли найти место своим проектам в смежных проектах с другими подразделениями. Наблюдение за участниками продолжается и во время деловых игр при проведении программы обучения отраслевого кадрового резерва РКО для следующих целей: во-первых, это замер развития компетенций участников при приеме на обучение в программе и при ее завершении (период от процедур отбора до получения диплома – 2 года); во-вторых, помощь участникам при желании работать над своим развитием в формате консультирования, предоставления обратной связи, помощи в составление индивидуального плана развития (далее – ИПР).

Примеры деловых игр в корпоративном обучении за рубежом. Сравнение отечественного и зарубежного опыта

Программа по развитию лидерства «The Gaining Leadership Program» ^[9] международной компании Capgemini со штатом 95 000 сотрудников в 30 странах проводилась по методу серьезной игры. Разработка программы была продиктована неэффективностью предыдущего обучения, по мнению большинства сотрудников, которые испытывали усталость от различных тренингов, семинаров и других форматов, не видя в них смысла для своего развития. В анкетах обратной связи указывалось, что ничего нового из обучения они не вынесли. Так как программа была направлена на развитие лидерства, для нее был разработан слоган «Почему люди должны пойти именно за вами?» («Why should anybody be led by you»). Как развиваемые качества и компетенции лидера были выделены следующие: аутентичность и ключевые ценности; коммуникации и обратная связь; построение команды и динамичность команды; управление и делегирование; принятие решений.

Задачей четырех групп по 10 человек, которые принимали участие в игре, было реализовать проект в указанные сроки, с определенными ресурсами и динамично меняющимися условиями. Группы должны были выполнять задания для возможности получать новые задания, при том каждый участник группы должен был руководить работой над не менее чем одним из них. Задачи усложнялись тем, что было необходимо работать удаленно в группе с другими участниками из различных стран с различными часовыми поясами: Франции, США, Индии, Англии и др. Участники увидели, как привычные для них методы управления персоналом и их мотивации не работают и даже приводят к негативному эффекту.

Опыт одного из соавторов в качестве наблюдателя центров оценки руководителей в РКО подтверждает, что в соответствующе разработанных деловых и ролевых играх действительно в первую очередь ярко проявляются привычные для оцениваемых способы управления персоналом, включая постановку задач, контроля исполнения, делегирования и мотивации своих сотрудников. Во время обсуждения того, что удалось, а что нет, зачастую, участники отмечают, что привычные им модели не сработали или сработали не в полном объеме. Для повышения своих компетенций, а точнее их конкретных индикаторов, требуется сначала поставить цель по развитию, провести анализ того, что получается лучше, а что требует изменения модели поведения, а затем уже перейти к целенаправленной работе по развитию и саморазвитию.

При анализе результатов описанной выше лидерской программы организаторы отметили следующие достижения: у участников изменилось восприятие своей лидерской роли в компании; участники не только повысили уровень своих лидерских компетенций, но и то, как они воспринимают себя; участники изменили свое ежедневное поведение. Кроме того, данная серьезная игра стала действенной платформой для развития межкультурных коммуникаций и улучшений в управлении удаленными группами сотрудников. Зачастую полученные выводы от эффективно проведенных деловых игр становятся основополагающими для внедрения изменений в текущую работу компании.

Приведем еще один пример эффективного применения деловой игры в обучение руководителей – бизнес-симуляция «Looking Glass», известная и проводимая во многих странах мира, в том числе, и в нашей стране (например, в 2014 г. несколько руководителей высшего звена Сбербанка приняли участие в этой симуляции). Изначально она была разработана Центром креативного лидерства (The Center for Creative Leadership) для Военно-морского флота США для исследования факторов, влияющих на оптимизацию управления. Суть нынешней, уже трансформировавшейся игры, являющейся составной частью программы «Лидерство для организационной эффективности», заключается в том, что участники – менеджеры и руководители высшего звена проходят несколько фаз ^[10]:

1 – прохождение опросов и круговой оценки 360°; 2 – трехдневное обучение: самооценка, работа с информацией, полученной в предыдущей фазе, подготовка, непосредственное участие в симуляции, обсуждение в группах и разбор результатов симуляции, включая обзор подходов к сбору данных в рамках симуляции, их анализу и способу принятия решений, анализ решений и полученных результатов, обсуждение альтернативных решений, обратная связь от участников и ведущих; 3 – последующая самостоятельная работа. Участники, получив различные роли, работают в течение дня для улучшения результатов компании по своему направлению, при этом они сами выбирают методы взаимодействия с другими участниками (письма, устная коммуникации и т.д.). С помощью данной симуляции участники не только развивают свои лидерские качества, но и изучают свое привычное поведение, а также большой упор сделан на взаимосвязь между принятием решений и их последствиями, что характерно для многих деловых игр.

Для всех приведенных выше деловых игр присущи следующие основные дидактические принципы программ обучения взрослых: принцип самостоятельности (реализация инициативной позиции участников, а не реактивной), принцип рефлексивности (осознание собственного опыта, анализ изменений, поиск совместных решений), принцип развития образовательных потребностей (обучение тому, в чем заинтересован, а также тому, что может быть полезно в будущей профессиональной деятельности) и принцип актуализации результатов обучения (применение полученных знаний на практике).

Еще одно свидетельство об эффективности деловых игр в части развития лидерства приведено в исследовании 2013 г. Training Industry «Using Virtual Environments for Leadership Development and Training» ^[11]. В опросе участвовали 198 компаний различных размеров и из различных отраслей, и его результаты показали следующее в отношении использования игр и геймификации (метод, который нацелен на вовлечении людей в участие в неигровой деятельности путем внедрения в нее игровых механики) в обучении и развитии лидерства:

1. Наиболее эффективные организации намного чаще используют игры и геймификацию (симуляции – 55% против 31% в неэффективных организациях; геймификация – 16% против 9% в неэффективных организациях);

2. Организации планировали использовать для развития лидерства в 2013 г. следующие инструменты: симуляции – 30%, геймификацию – 41%;

3. Организации считают полезными следующие инструменты: симуляции – 75%, геймификация – 36%.

Отметим, что в каталоге образовательных программ одного из ведущих корпоративных университетов нашей страны – КУ Сбербанка в 2015 г. среди 73 программ для сотрудников банка различного уровня 15 включали в себя деловые игры и симуляции. Это свидетельствует об эффективности данного метода, т.к. программы проходят тщательный аудит на предмет удовлетворенности заказчиком, а сотрудники банка проходят различные процедуры оценки, с помощью которых отслеживается развитие их компетенций.

Кроме того, как и эффективность других методов обучения, деловую игру необходимо оценивать по ее результатам для организации. Многие структуры корпоративного обучения используют модель Киркпатрика, которая в первоначальной версии была разработана в 1959 г. (она была впервые представлена в серии статей в «Journal of American Society of Training Directors»). Согласно этой модели эффективность обучения рассматривается на четырех уровнях: реакция – насколько участники удовлетворены от обучения; научение – какие знания и умения были приобретены; поведение – как изменилось поведение участников; результаты деятельности участников, приводящие к экономическому эффекту. На примере прохождения деловой игры «Построение космических ракет» оценка может проводиться следующем образом: 1-й уровень – получение устной и письменной обратной связи об удовлетворенности и соответствии ожиданиям; 2-й уровень – какие знания были усвоены проверялось тестированием в дистанционном формате; 3-й уровень – анализ информации об использовании инструментов бережливого производства на своих предприятиях, об изменениях в каждодневной работе, изменениях в организации своего рабочего места (участники делают доклад на следующем модуле); 4-й уровень – подсчёт экономического эффекта от внедренных изменений (расчет экономии в части трудозатрат, отсутствия лишних перемещений на производстве, оптимизации работы склада и т. д.).

По результатам сравнения российского и зарубежного опыта проведения деловых игр в корпоративном обучении отметим, что при разработке и выборе деловых игр руководствуются следующим: формат, способствующий повышению вовлеченности и мотивации к учению; формулирование конкретных целей для их достижения в процессе игры; оценка эффективности проведенной игры с помощью входных данных и полученных результатов (развитие компетенций, изменение модели поведения и т.д.); налаживание коммуникаций среди участников; развитие следующих компетенций: проблемное мышление, принятие решений, управленческая ответственность, персональное влияние; более эффективное усвоения знаний, алгоритма действий и процедур, развития навыков благодаря таким элементам деловой игры, как учебная дискуссия и обратная связь; повышение лояльности к компании-работодателю.

Выводы

На основе всего изложенного выше в данной работе были решены следующие задачи:

1. Обобщен опыт проведения деловых игр для руководителей с позиции корпоративных структур по обучению, которые при их разработке и выборе руководствуются стоящими перед корпорацией задачами. Деловые игры в данном случае служат одним из инструментов профессионального развития и обучения руководителей, что позволяет им повысить свою эффективность и, как следствие, реализовывать все более амбициозные задачи для организации.

2. Дана оценка влияния деловых игр на развитие компетенций руководящих сотрудников. Важно понимать, что деловая игра во всех ее вариантах (бизнес-симуляция, игровое моделирование, ролевая игра, метафорическая игра, компьютерный симулятор) – один из наиболее разработанных методов корпоративного обучения руководителей, который должен использоваться наряду с другими методами для достижения многообразных дидактических и организационных целей. Главный эффект деловой игры в рамках программ корпоративного обучения для руководителей состоит в развитии таких компетенций, как проблемное мышление, принятие решений, управленческая ответственность, персональное влияние, в возможности посмотреть на себя со стороны и перестроить свое поведение в случае его неэффективности, оценить зоны для профессионального роста и развития, а также наладить корпоративное взаимодействие и коммуникации.

3. Выявлены особенности, которые необходимо учитывать при выборе и реализации дидактических игр для рассматриваемой целевой аудитории:

А) Вовлеченность слушателей.

Согласно теории потока психолога М. Чиксентмихайи ^[12], чтобы игрок оставался погруженным, должен соблюдаться верный баланс между его навыками и стоящими перед ним задачами. Именно поэтому при подборе игры необходимо учитывать это соотношение. Так, в анкетах обратной связи по деловым играм, проведенным на программе для отраслевого кадрового резерва РКО, две группы, участники которых занимают более высокие управленческие позиции, стабильно поставили балл выше (от 4,5 до 4,8 из 5), оценивая применимость полученных в игре навыков на практике. Тогда как две другие группы, где уровень участников приблизительно на 1-2 ступени ниже, поставили баллы от 4,3 до 4,5. Кроме того, последние две группы также ниже оценили вовлеченность участников в процесс обучения. Это свидетельствует о необходимости переработки сценариев игры для участников, занимающих разные уровни управленческих должностей.

Б) Структура деловой игры.

Деловая игра должна быть построена согласно следующим принципам: у нее должно быть введение, постановка целей; ознакомление с правилами и документацией; формирование личного мнения участников и проработка стратегии дальнейших действий; взаимодействие между участниками; выполнение заданий; представление решений; оценка игры и обратная связь.

В) Соблюдение дидактических принципов.

Наличие самостоятельной работы, дискуссий, получение обратной связи и рефлексии.

Г) Статусность ведущего деловой игры.

Учитывая целевую аудиторию – руководителей, ведущий игры должен не только глубоко знать сценарий игры и все возможные варианты развития событий, но и быть авторитетным экспертом в тематике игры. Участники высокого уровня часто задают вопросы из смежных областей, выходящих за рамки сценария, а также ведут дискуссии с большим количеством разноплановых аргументов. При работе с группами более 12 человек, как правило, центральному ведущему помогают соведущие или модераторы.

Д) Актуальность деловой игры состоянию в организации.

Деловая игра должна соответствовать «состоянию» организации. Например, нет смысла проводить игру, направленную на обучение изменениям и трансформациям в компании или отрасли, где на данном этапе это неприменимо. Обратное может привести к негативному эффекту, когда участники на протяжение всей игры будут переносить игровые ситуации на реальные и подчеркивать невозможность применения полученных знаний и навыков.

Е) Тематика деловой игры.

Выбор тематики игры рекомендуется не делать очень узкопрофессиональным, так как это будет отвлекать от реальных задач на споры о реальности той или иной информации. Например, для игры «Стратегия развития предприятия в конкурентной среде» в качестве продукции компании специально не были выбраны ракеты различных классов, а было выбрано три типа ракетного топлива. Это позволило не отвлекаться на профессиональные дискуссии о продукции предприятия, а погрузиться в игровой процесс.

Ж) Взаимосвязь игры с остальными блоками программы обучения.

Соответствие деловой игры теоретическим блокам модуля/всей программы.

Метод деловых игр является эффективным, когда в нем соблюдаются основные андрогогические принципы обучения ^{[13, с.91-92]}: приоритет самостоятельного обучения, принцип кооперативной деятельности, опора на жизненный опыт обучающегося, индивидуализация обучения, системность обучения, контекстность обучения, актуализация результатов обучения и рефлективность. Кроме того, современному корпоративному обучению присущи адресность и целенаправленность, то есть оно в большей степени направлено на коллективные субъекты учения: производственные и управленческие группы и команды, «которые осваивают совместные действия в меняющихся жизненных, организационных, производственных условиях» ^{[2, с.478]}, что как раз реализуется с помощью деловых игр. Вероятно, именно благодаря реализации данных принципов, деловые игры имеют более высокую оценку со стороны участников программы обучения кадрового резерва РКО, чем традиционные методы.

Проанализировав опыт использования нескольких российских и зарубежных деловых игр, было показано, что с их помощью достигаются схожие педагогические цели, несмотря на различия в сфере деятельности корпораций, которые их проводили, и их моделей компетенций: повышается вовлеченность участников в учебный процесс; формируются новые навыки за счет отработки их на практике; создается возможность обучаться на собственном опыте; развивается рефлексивное мышление. Применяя метод деловых игр в программах корпоративного обучения руководителей на ряду с другими методами, достигается «более высокий уровень профессиональной компетентности, позволяющий в оптимальные сроки и с оптимальным качеством реализовать как корпоративные цели организации, так и свои индивидуально-личностные цели, связанные с индивидуальным и карьерным ростом» ^{[13, с.188]}, – что является основной целью корпоративного обучения.