Analysis of the relevancy of existing models of assessing the effectiveness of corporate learning and development of personnel

Высокий спрос на образовательные услуги на рынке приводит к тому, что в последнее время возрастает интерес и ученых к вопросам обучения и развития человеческих ресурсов организации, повышается количество и качество исследований.

Вопросы обучения и развития персонала стали предметом междисциплинарного изучения. В обучении и развитии персонала активно применяются идеи организационной психологии, а также когнитивной психологии, которая изучает вопросы получения людьми информации о мире, представления этой информации человеком, ее хранения в памяти и преобразование в знания, и влияние знаний на поведение, менеджмента и социологии труда.

Все больше инструментов, методик и подходов предлагается для практического использования с целью повышения эффективности процесса обучения и развития в организации с точки экономики и производительности труда персонала. Интерес различных областей науки к теме корпоративного обучения и развития персонала подтверждается и последними исследованиями, результаты которых находят отражение в научных работах российских и зарубежных ученых ^{[5, 6, 7, 10, 11, 12, 15, 17 и другие]}.

Начиная разработку программ обучения и развития сотрудников организации в современном экономическом пространстве необходимо отслеживать и ориентироваться на постоянно изменяющиеся тенденции в сфере бизнеса и в области образовательных технологий и методов корпоративного обучения. Динамизм экономики 21 века требует от руководства организаций инвестиций в обучение и развитие сотрудников, так как оно становится основой конкурентоспособности компаний. Отсутствие инвестиций в обучение и развитие сотрудников может привести к отставанию в бизнесе.

В статье Джоша Берсина на сайте Forbes «Кривая обучения – кривая заработка» (The Learning Curve Is The Earning Curve) автор говорит о том, что «обучение – часть экономического выживания для большинства из нас», каждый специалист должен быть в курсе изменений и тенденций в его профессии ^[14]. В статье Д. Берсин представляет аргументы в пользу точки зрения о прямой взаимосвязи уровня доходов и образования, а также показывает взаимосвязь инвестиций в развитие персонала и рекомендации компании, как отличного работодателя.

Современные руководителей предприятий и, в особенности руководители отделов L&D (обучения и развития персонала) в целях поддержания конкурентоспособности должны создать в своих организациях «обучающуюся среду», внедрить дизайн-мышление. Внедрение дизайн – мышления в подход к управлению, поддержке и обучению людей – одна из 10 главных тенденций в сфере управления персоналом 2016 ^[8]. Специалисты по управлению человеческими ресурсами (HR-менеджеры) изучают сотрудников, участвуют в разработке операций, приложений и инструментов, которые помогают снизить уровень подверженности стрессам и делают их работу более продуктивной. Деятельность HR-менеджер все больше отходит от разработки четких инструкций и правил, к анализу опыта деятельности, потребностей, талантов и практики обучения сотрудников, и к управлению знаниями.

Кроме того, еще один из глобальных трендов по исследованию по исследованию Global Human Capital Trends 2016, проведенному в 130 странах мира международным объединением Deloitte University Press касается обучения и развития персонала: «в сфере обучения сотрудники берут ответственность на себя. Важность этой тенденции объясняется тем, что обучение является элементом ценностного предложения работодателя, инструментом повышения вовлеченности персонала, а не просто средством повышения квалификации» ^[8]. Компании предоставляют возможности обучения и развития сотрудникам для обеспечения их компетентности, конкурентоспособности, удовлетворенности и способности и желания проявлять инициативу при решении профессиональных задач.

В данной статье мы приводим контент-анализ ключевых трендов в сфере корпоративного обучения, а также анализируем возможности оценки эффективности реализации программ L&D.

Ключевые тренды в сфере корпоративного обучения персонала

Мы проанализировали имеющиеся глобальные тренды в сфере корпоративного обучения и выделили среди них ключевые на наш взгляд ^{[13, 16, 21]}:

1. Рост востребованности программ развития навыков критического мышления и креативности. В исследовании Американской ассоциации менеджмента 2012 года (AMA) было опрошено 768 руководителей о важности для их компаний четырех «К» («Four C»): Коммуникация, Креативность, Критическое мышление и Командная работа) для их организаций. По оценкам Ассоциации 74,6% руководителей считают, что важность развития для организаций «Four C» станет еще более высокой в ближайшие 3-5 лет.

2. Тесная взаимосвязь корпоративного обучения с производительностью труда и оценкой сотрудников. Отделы обучения и развития персонала играют, как уже отмечалось выше значительную и активную роль в развитии бизнеса. Поэтому, корпоративное обучение будет строиться на анализе производительности труда и на грамотной оценке компетенций и потребностей сотрудников, помимо анализа корпоративной стратегии и внешних и внутренних факторов, влияющих на формирование стратегии обучения и развития персонала.

3. Развитие лидерских навыков и навыков принятия решений. В управлении компанией усиливается роль самостоятельности и личной ответственности сотрудников при выполнении трудовых обязанностей. На рынок труда выходит поколение Миллениалов, которые готовы брать на себя ответственность, но не обладающие развитыми лидерскими навыками. Развитие лидерских навыков является одной из важнейших тенденций в области развития человеческого капитала. Важно развивать лидеров, которые могут работать совместно, проводить самооценку и работать с разнообразными командами. В связи с этим, оценка лидерских навыков, в том числе принятия решений внедрится в систему оценки при найме сотрудников. Акцент на развитие навыков принятия решений еще один тренд корпоративного обучения.

4. Корпоративное обучение потребует более измеримых результатов. Корпоративное обучение, как на рабочем месте, так и вне рабочего места будет требовать конкретных результатов, которые будут соответствовать реальным ожиданиям заинтересованных сторон и повышать производительность и качество труда.

5. Акцент на реализацию краткосрочных программ. Короткие программы, модульное обучение быстро адаптируется к меняющейся действительности. Доступ к краткосрочным программам обучения должен осуществляться из любого удобного для работника месте (дом, работа, машина и прочие). Психология обучения взрослых говорит нам о том, что нет универсальной программы и ее объема для удовлетворения персональных потребностей каждого слушателя, люди учатся и усваивают информацию по-разному. Краткосрочные программы с возможностью подбора модулей и доступом из удобного места позволяют максимально адаптировать учебный процесс под каждого сотрудника.

6. M-learning, или Mobile Learning - цифровое обучение. В предыдущем тренде упоминалось о мобильности учебных программ и возможности выхода из различных точек. Благодаря мобильности обучения сотрудники, проводящие много рабочего времени вне офиса могут усваивать учебный материал в любом удобном для них месте. Кроме того, M-learning помогает организовать обучение сотрудников компании в различных географических точках ^[9].

7. Геймификация – обучение вовлечением сотрудников и решение задач при помощи игровых технологий. Этот подход использует инструменты и методы, которые основаны на понимании человеческого поведения, мотивации и включенности.

8. Языки для бизнеса – предприятия будут продолжать признавать необходимость развития языковых навыков, чтобы быть конкурентоспособными на глобальном уровне.

9. Обучение техническим навыкам занимает большинство учебных часов. Помимо чистой стоимости, самым большим ресурсом, связанным с обучением, является время. Люди должны тратить, по крайней мере, некоторое количество времени от своих повседневных обязанностей, на прохождение обучение. Обучение техническим навыкам требует самого длительного периода отсутствия на рабочем месте.

В соответствие с выявленными ключевыми глобальными трендами компаниям необходимо разрабатывать и внедрять гибкие и личностно ориентированные инструменты оценки эффективности организации системы обучения и развития персонала. Далее, мы проанализируем, соответствуют ли существующие модели оценки эффективности, применяемые в организациях выделенным выше тенденциям.

Оценка эффективности корпоративного обучения

Достичь высоких результатов через инвестиции в обучении и развитие персонала возможно только при системном подходе к организации этого процесса.

В работе мы придерживаемся подхода к системному корпоративного обучения, которое дает Джеральд Коул: «системный подход к обучению и развитию включает логическое согласование начала деятельности с выяснением политики и ресурсов для ее поддержания, за которым следует оценка потребности в обучении. После этого проводится само обучение, за которым следует оценка результатов» ^[1].

Рисунок 1 – Системный подход к организации корпоративного обучения Джеральда Коула ^{[4, С. 253]}

Как перед реализацией программы корпоративного обучения и развития необходимо составить прогноз результаты, выработать валидные критерии и показатели оценки их достижения, так по завершению обучения важно оценить эффективность проделанной работы: для сотрудника и выполняемых им обязанностей, подразделения и организации в целом.

Эффективность обучения в первую очередь означает повышение успешности деятельности организации в результате изменения качества и производительности труда сотрудников, которые получили знания, развили необходимые умения и навыки, получили ценный опыт в учебном процессе. Эффективность для организатора обучения (подразделение обучения и развития персонала, преподаватели/ консультанты/ тренеры) заключается в достижении поставленных целей обучения и удовлетворенности стейкхолдеров.

Релевантный метод оценки эффективности обучения и развития персонала – метод оценки, подбираемый под определенную цель, задачи, потребности и промежуток времени.

Ниже нами раскрыта сущность и возможности применения 4 наиболее популярных моделей оценки эффективности корпоративного обучения.

1. Модель Д. Кирпатрика, созданная в 1954 году. На сегодняшний день – одна из самых распространенных методик, использующихся в системе оценки эффективности образовательных программ. В модели выделяется 4 уровня оценки эффективности обучения ^[3]. Для каждого уровня оценки в модели Д. Киркпатрика нами были подобраны наиболее адекватные методы оценки и анализа результатов:

Уровень 1: «Реакция». Для того, чтобы оценить реакцию на обучение, необходимо определить ключевые требования к обучающей среде. Оценивается реакция обучаемых, если реакция положительная и обучение понравилось слушателям, это еще не является показателем эффективности тренинга, тем не менее, удовлетворенность пройденным обучением показывают, что преподаватель (тренер) смог заинтересовать, привлечь внимание слушателей, позитивно настроить на достижение максимального результата обучения.

Инструменты оценки: анкеты обратной связи, интервью.

Анкеты обратной связи должны включать вопросы, связанные с эффективностью работы тренера (преподавателя) и применяемых им методов обучения, доступность представления материала, соответствие задачам и другие. Рекомендуется составлять открытые вопросы, вопросы со шкалами измерения результатов (как правило, применяется «десятибалльная шкала»), количество вопросов 5-15. Альтернативой письменной обратной связи может стать применение устного индивидуального интервью с участниками.

Уровень 2: «Обучение». На основе поставленных целей и задач обучения и выделенных требований к уровню развития знаний, умений и навыков на втором уровне проверятся, что усвоил слушатель в процессе обучения.

Помимо знаний умений и навыков, полученных и развитых в процессе обучения важны также желание и мотивация их применения в процессе работы, изменение и формирование определенных психологических установок. Формирование культуры взаимодействия, изменение настроя на работу, формирование уверенности в собственных лидерских качествах и другое также нужно оценить в результате обучения.

Инструменты оценки: тесты оценки знаний и мотивации, программированный контроль, экспертная оценка, задачи и кейсы, тематические опросы, шкалы семантического дифференциала.

Уровень 3: «Поведение». Для анализа на этом уровне необходимо выявить критическое поведение и требуемые «драйверы», на основании которых оценивается применение полученных знаний и навыков в работе.

Инструменты оценки: опрос руководителей и коллег, наблюдение за изменениями в поведении сотрудника, анализ планов и результатов работы, обучение действием, контрольные листы обратной связи, дневники поведения, деловая оценка.

Уровень 4: «Результаты». Оцениваются ключевые показатели эффективности обучения персонала. В какой степени по итогам обучения достигнуты намеченные результаты.

На этом этапе целесообразно проводить анализ количественных и качественных показателей эффективности обучения. Качественные: удовлетворенность сотрудников и клиентов, формирование эффективных команд, снижения числа конфликтов и текучести кадров, изменение социально-психологического климата в коллективе, снижение количества рекламаций, изменение репутации работодателя, показатели абсентеизма персонала и другие. Качественные показатели: объем продаж и изменение производительности труда, рентабельность, сокращение издержек и другие бизнес-показатели, на которые влияет и множество других факторов.

Модель Д. Киркпатрика демонстрирует возможности обучения как бизнес-иструмента организации, как сделать обучение действительно корпоративным и целевым. Д. Киркпатрик включает в модель не только показатели эффективности, но и качества обучения и, если следовать всем четырем уровням при оценке результатов, то возможно исключить те учебные программы, которые не решают имеющихся в организации проблем. Минус модели Д. Киркпатрика - отсутствие оценки эффективности по финансовым показателям, компенсируется доработками Джека Филлипса.

Джеком Филлипсом в модель Дональна Кирпатрика был добавлен 5 уровень, который должен показать, стоило ли вкладывать средства в обучение персонала по данной программе ^[19]:

Уровень 5: ROI («возврат на инвестиции»). На этом уровне рассчитывается отдача, которую получит организация на каждый рубль инвестиций, вложенных в обучение персонала ROI основывается на формуле измерения выгодности затрат в обучение персонала: Чистая прибыль/Полный объем расходов *100 =ROI.

Являясь комплексной моделью оценки эффективности корпоративного обучения и развития сотрудников, модель Киркпатрика при использовании может дополняться современными методиками оценки, что позволяет назвать может универсальной, применимой в рамках существующих тенденций в сфере обучения и развития персонала.

2. Вторая модель – «Таксономия Блума», уточненная Лорином Андерсоном.

Модель состоит из трех областей, которые показывают уровень прогресса достигнутого сотрудниками в процессе обучения: когнитивная сфера, психомоторная сфера и эмоциональная сферы, более подробно они представлены в таблице 1.

Мышление разделено Б. Блумом на шесть уровней с возрастающей сложностью от вспоминания и воспроизведения информации на 1 уровне на нижнем уровне экспертного 6 уровня сложности.

Модель является ориентированной на оценку индивидуальной эффективности сотрудника (в модели Блума – ученика, так как в рамках Таксономии не рассматривается организационное обучение) и затрагивает индикаторы психологии личности, социальной и организационной психологии.

Таблица 1. – Категории модели «Таксономия» Блума ^{[2, С. 1]}

Модель Бенджамин Блума предполагает необходимость учета чувств и убеждений обучаемых и преподавателей (тренеров/ консультантов) в образовательном процессе. Выделенный факт является безусловным преимуществом таксономии Блума. В тоже время, для анализа эффективности корпоративного обучения и развития персонала недостаточно оценить психо-социальные персонализированные результаты процесса, необходимо определить организационную и экономическую эффективность, что модель сделать не позволяет. Кроме того, оценить эффективность обучения действием (решение сложных ситуаций, проектная деятельность и других) при помощи данной модели сделать достаточно сложно.

3. Модель Ральфа Тайлера, разработанная в 1942 году. Часто модель Р. Тайлера называют «объективной моделью» и «целевым подходом» состоит из четырех вопросов, на которые необходимо ответить, чтобы оценить эффективность обучения ^[20]:

1. Какие образовательные цели необходимо реализовать?

2. Какие методы обучения выбрать для достижения этих целей?

3. Как будет организовано обучение для достижения эффективности?

4. Как можно оценить эффективность обучения?

Отвечая на эти вопросы, Р. Тайлер представил идеи относительно измерения результатов обучения. Измерение результатов происходит путем составления списка учебных задач, которые указывают, как должно измениться поведение сотрудника после прохождения обучения и практики. По завершению обучения анализируются данные об изменениях производительности и качестве труда и сравниваются с показателями достижения целей обучения.

Модель Р. Тайлера не предполагает оценку возврата на инвестиции при анализе эффективности обучения, точно также как и не включает оценку влияния на изменение производительности и трудового поведения сотрудников других факторов. В связи с этим, провести комплексную оценку результатов обучения и развития сотрудников, по модели Р. Тайлера невозможно.

4. Модель Стафлебима CIPP. Схематично модель Стафлебина представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 – Модели оценки Стафлебима CIPP ^[18]

Модель оценки эффективности Стафлебима основана на сборе четырех типов данных: контекст, входные данные, процесс и продукт (результат). Контекст оценки помогает в планировании обучения и сборе информации, выявление проблем, потребностей и возможностей реализации целей обучения и развития. Оценка входных данных содержит информацию о характеристиках человеческих ресурсов, которые есть и необходимы для достижения поставленных организационных целей. Оценка процесса определяет, необходимы ли изменения в трудовом процессе организации для достижения целей, и анализирует применение элементов программы по назначению. Оценка продукта фокусируется на результатах программы или деятельности, и помогает руководителям и организаторам обучения определить, стоит ли продолжать, прекратить, изменить или переориентировать контекст обучения.

Минусом модели Д. Л. Стафлемима является размытость методик и технологии оценки результатов обучения и развития. В тоже время, сильной стороной модели Стафлебима, на наш взгляд, является комплексный подход к корреляции плана, прогноза и результатов обучения и развития.

Какую бы модель для оценки результатов корпоративного обучения не выбрали специалисты, отвечающие за организацию данного процесса в компании, главное в том, что они помогают провести комплексную оценку эффективности проводимых мероприятий и воздействовать на производительность и качество труда персонала. Затраты на обучение и развитие персонала связаны с разработкой, реализацией и оценкой эффективности, а преимущества, помимо роста производительности и качества труда и изменения уровня развития компетенций включают и приращение знаний, которыми обладает компания. В результате текущей и итоговой оценки эффективности реализуемых программ обучения и развития сотрудников готовится отчет, данные из которого учитываются при прогнозировании и планировании последующих мероприятий обучения и развития сотрудников компании.

Выводы:

1. Вопросы обучения и развития персонала являются предметом междисциплинарных исследований, в том числе исследований в области организационной и когнитивной психологии, корпоративной культуры, управления человеческими ресурсами и других. Данный факт приводит к повышению активности теоретических и практических исследований в этой области и генерации новых подходов к оценке потребности, организации и оценке эффективности корпоративного обучения и развития.

2. Эффективность для организации, сотрудника и общества в целом в настоящее время является главным показателем проведенного обучения и реализованных программ развития персонала. Эффективность и качество программ обучения и развития персонала – сложный процесс, требующий дополнительных временных и финансовых инвестиций. В оценке эффективности и качества системы корпоративного обучения и развития присутствует доля субъективизма, задача при выборе инструментария и модели оценки обратить внимание на возможность адекватной оценки результатов.

3. Современные тенденции в сфере корпоративного обучения показывают вектор развития систем в сферу применения современных информационных технологий, развития критического мышления и лидерских компетенций в том числе, в рамках краткосрочного индивидуализированного программного подхода.

3. Одной из важных задач современных программ обучения и развития персонала является удовлетворение потребностей участников в информации, развитии навыков и умений, а также изменение определенных психологических установок и повышение лояльности и вовлеченности сотрудников в процесс трудового взаимодействия.

4. Удовлетворение потребностей стейкхолдеров – первостепенная цель корпоративного обучения. В связи с этим, любую работу по обучению и развитию персонала необходимо начинать с комплексной оценки потребностей заинтересованных сторон и стратегических целей и ориентиров развития организации.

5. Существующие модели оценки эффективности корпоративного обучения, в том числе модель Дональда Киркпатрика, «Таксономия Блума», Модель Ральфа Тайлера, Модель CIPP Стафлебима призваны помочь провести объективную и комплексную оценку результатов проводимого обучения и подобрать наиболее подходящие формы, методы и виды обучения для конкретных сотрудников, определенных структурных подразделений вашей компании.