Issues of Personnel Policy, Professional Training and Retraining at Enterprises of the Machine-Building Branch in the 1960–1970s (on the Example of the Sergo Ordzhonikidze Moscow Machine Tool Building Plant)

На рубеже 1960–1970-х гг. директивные методы управления экономикой, сложившиеся в 1930–1950-е гг., перестали соответствовать новому уровню общественного развития и приносить отдачу в экономической и социальной сферах, что было обусловлено как достижениями научно-технической революции, так и новыми социальными ожиданиями и запросами населения. Предстояло существенно пересмотреть сложившуюся мобилизационную социально-экономическую модель, усилить роль экономических стимулов в развитии народного хозяйства. Эти преобразования второй половины 1960-х гг. вошли в историю как косыгинская экономическая реформа.

В советский период отдельные аспекты социального планирования изучали в основном социологи и экономисты. Это работы по социологии трудовых отношений ^{[1, 2, 3, 4]}, по структуре социально-бытовых потребностей членов трудовых коллективов ^{[5, 6]}, по динамике использования поощрительных социальных фондов ^[7]. Затрагивались проблемы методологического анализа производственно-технических и социальных параметров развития промышленных предприятий ^{[8, 9, 10]}. Вместе с тем необходимо отметить, что акцент в указанных работах делался на изучении отдельных недостатков в реализации социальных программ. Отсутствовала системная критика директивных методов хозяйствования и управления, которые и порождали соответствующие проблемы.

В настоящее время созданы комплексные исследования, посвященные изучению социальных отношений и социальной инфраструктуры, способов активизации кадрового потенциала на промышленных предприятиях. Это работа А. М. Маркевича, А. К. Соколова по социальной истории Московского завода «Серп и молот» ^[11]; коллективный труд С. В. Журавлева, М. Р. Зезиной, Р. Г. Пихоя, А. В. Соколова ^[12] – первое в отечественной историографии монографическое исследование Волжского автомобильного завода.

Однако в целом системное изучение социальной истории предприятий машиностроительной отрасли, включая вопросы материального стимулирования работников, подготовки и переподготовки кадров, находятся в настоящее время в стадии становления.

Цель настоящей статьи – на основе архивных материалов фонда Московского станкостроительного завода имени Серго Орджоникидзе Центрального государственного архива города Москвы ^[13] охарактеризовать основные тенденции кадровой политики на предприятии в контексте хозяйственной реформы 1965 г., осветить вопросы, касающиеся подготовки квалифицированных кадров. Станкозавод имени Серго Орджоникидзе был флагманским предприятием советского станкостроения. Поэтому важно выяснить, какие сложности и проблемы возникали в ходе реализации программ профессиональной подготовки и переподготовки кадров, оценить эффективность работы по повышению трудового потенциала одного из ведущих машиностроительных заводов страны.

Прежде чем говорить о мероприятиях, связанных с кадровой политикой на заявленном в названии статьи объекте индустрии, необходимо представить общие установки в этом вопросе в партийно-правительственных документах второй половины 1960-х –1970-е гг.

Начало социально-экономических преобразований в СССР связано с партийно-правительственным Постановлением от 4 октября 1965 г. «О совершенствовании планирования и усилении экономического стимулирования промышленного производства» ^{[14, с. 658–685]}. В нем были конкретизированы шесть расширенных полномочий предприятий по решению вопросов производственно-хозяйственной деятельности и в их числе – полномочие предприятий «планировать производительность труда, численность работников и среднюю заработную плату, устанавливать наиболее рациональную структуру управления предприятием» ^{[14, с. 663]}. В промышленности, в частности, в машиностроительной отрасли, хозяйственная реформа 1965 г. была направлена на интенсификацию промышленного производства на основе экономического стимулирования и расширения оперативно-хозяйственной деятельности предприятий.

По «Положению о социалистическом государственном производственном предприятии» ^{[14, с. 691–716]}, утвержденному Советом Министров СССР одновременно с Постановлением от 4 октября 1965 г., предприятие должно было непосредственно на производстве создавать материально-технические и организационные условия для подготовки новых рабочих кадров, регулярно обучать новым профессиям рабочих и обеспечивать повышение их производственной квалификации, а также «оказывать всемерное содействие школе рабочей (сельской) молодёжи, вечернему (сменному) профессионально-техническому училищу и курсам повышения квалификации, в которых обучаются работники предприятия» ^{[14, с. 700]}.

В начале 1970-х гг. в рамках хозяйственной реформы происходило изменение организационной структуры управления отраслями и создание производственных объединений. И в измененной управленческой модели линия на привлечение предприятий к подготовке и переподготовке рабочих кадров непосредственно на производстве оставалась неизменной. В «Общем Положении о всесоюзном и республиканском промышленных объединениях» ^{[15, с. 427–459]}, принятом Постановлением Совета Министров СССР от 2 марта 1973 г., и в Постановлении Совета Министров СССР от 27 марта 1974 г. «Об утверждении Положения о производственном объединении (комбинате)» ^{[16, с. 136–180]} содержались аналогичные по смыслу указания для входящих в производственное объединение предприятий о создании материально-технических условий для привлечения выпускников общеобразовательных школ к профессиональному обучению на рабочих местах. На практике это создавало непростую ситуацию. Руководство заводов прилагало значительные усилия для развертывания учебно-производственной инфраструктуры на производственных участках, привлекало квалифицированный персонал для обучения молодых рабочих.

Фонд материального поощрения, который формировался из отчислений от прибыли, должен был материально стимулировать работников к улучшению качества продукции. Для этого в него отчислялась «дополнительно часть прибыли, полученная за счёт надбавки к цене за улучшение качества продукции, а также часть прибыли от реализации новых высококачественных и улучшенных товаров народного потребления» ^{[14, с. 672]}. В разделе III Постановления от 4 октября 1965 г. подробно определялись условия и порядок использования фонда материального поощрения. Устанавливалось четыре канала распределения средств: «на премирование рабочих, руководящих, инженерно-технических работников и служащих по устанавливаемым премиальным системам», «единовременное поощрение» передовиков производства и служащих за достижения, связанные с выполнением особо сложных и ответственных производственных заданий; ежегодное премирование работников предприятия по результатам года; «для оказания единовременной помощи работникам предприятия» ^{[14, с. 674]}.

Фонд материального поощрения и другие социальные фонды давали возможность крупным, передовым предприятиям активизировать имеющиеся средства производства для решения социальных вопросов, для материального поощрения сотрудников. Однако важно отметить, что полноценному развертыванию материального стимулирования препятствовали бюрократические ограничения, общая политика выравнивания заработной платы для различных категорий работников. В Постановлении Совета Министров СССР от 21 июня 1971 г. «О некоторых мерах по улучшению планирования и экономического стимулирования промышленного производства» ^{[17, с. 508–511]} нормативы образования фондов экономического стимулирования для предприятий и организаций на 1971–1975 гг. ставились в зависимость от суммы средств таких фондов, «исчисленной по министерству (ведомству) в целом по установленным для него нормативам» ^{[17, с. 510]}. То есть фонды материального поощрения искусственно лимитировались и зависели не от результатов хозяйственной деятельности конкретной производственной единицы, а от показателей, которые устанавливались централизованно для профильных министерств и ведомств.

Весьма показательны правительственные уточнения по распределению средств из фонда материального поощрения, последовавшие вскоре после начала проведения хозяйственной реформы.

В Постановлении Совмина СССР от 10 августа 1967 г. «О работе предприятий, переведенных на новую систему планирования и экономического стимулирования, и о мероприятиях по дальнейшему переводу отраслей промышленности на новую систему» ^{[18, с. 556–562]} прямо запрещалось дифференцировать размеры премий из этого фонда для поощрения различных категорий производственного персонала. Пункт постановления, сформулированный императивно, предписывал «обеспечить наиболее рациональное расходование средств фонда материального поощрения … и не допускать несоответствия размеров премий, выплачиваемых рабочим, инженерно-техническим работникам и служащим» ^{[18, с. 558]}. Уравнительное предписание по премиям было своеобразно исправлено в упомянутом Постановлении союзного Совмина от 21 июня 1971 г. Теперь министерствам, ведомствам и предприятиям было дано поручение «принять меры» по «увеличению в пределах планируемых фондов материального поощрения доли средств на выплату премий и вознаграждений рабочим с тем, чтобы повысить их материальную заинтересованность в улучшении общих итогов деятельности предприятий» ^{[17, с. 512]}. Очевидно, что понятие «рабочие» используется здесь как социальный маркер и не связано с производственными показателями. Это примеры очевидного выхолащивания экономического содержания в деле стимулировании работников. Вмешательство в хозяйственную деятельность предприятий прямо противоречило сущности документа, положившего начало хозяйственной реформе. В Постановлении от 4 октября 1965 г. говорилось, что «предприятия самостоятельно (выделено мною – А. К.) решают вопросы производственно-хозяйственной деятельности», «определяют наиболее рациональные формы материального поощрения работников, условия и размеры премирования на основе отраслевых показателей» ^{[14, с. 662–663]}.

При установлении нормативов отчислений от прибыли в фонды экономического стимулирования Совмин СССР в Постановлении от 21 июня 1971 г. требовал от Госплана СССР, Министерства финансов СССР, Государственного комитета Совета Министров СССР по вопросам труда и заработной платы, а также от министерств и ведомств союзных республик «предусматривать создание этих фондов в таких размерах, чтобы обеспечить соблюдение экономически обоснованных пропорций роста заработной платы … и устранение в течение пятилетки неоправданных различий в размерах материального поощрения работников в отдельных отраслях, на предприятиях и в организациях» ^{[17, с. 509]}. Критерии определения «неоправданности различий» при этом не указывались.

Теперь перейдём к рассмотрению проблематики, связанной с кадровой политикой на конкретном предприятии, включая подготовку и переподготовку кадров.

Московский станкостроительный завод имени Серго Орджоникидзе был одним из старейших предприятий отечественного машиностроения. Он вступил в строй в 1932 г. К середине 1960-х гг. на заводе было налажено крупное, высокотехнологичное производство. Осуществлялся выпуск специальных станков, уникальных по сложности и точности автоматических линий. Позднее, в 1970-гг., предприятие обеспечивало оснащение наиболее современными видами оборудования – автоматическими линиями, агрегатами и специальными станками – контрагентов в автомобильной и тракторной промышленности. Оно перешло на новую систему планирования и экономического стимулирования с 1 января 1967 г., то есть несколько позднее сроков, указанных в Постановлении Совета Министров СССР «О переводе во II квартале 1966 г. второй группы промышленных предприятий на новую систему планирования и экономического стимулирования промышленного производства, предусмотренную Постановлением ЦК КПСС и Совета Министров СССР от 4 октября 1965 г.» ^{[18, с. 108–112]}. Во вторую группу входили индустриальные объекты Минстанкопрома, в том числе и Станкозавод имени Серго Орджоникидзе.

Численность персонала завода составляла на первое полугодие 1967 г. 4494 человека, в том числе рабочих – 3085 человек ^[19]. Текучесть рабочей силы была очень высокой. По данным справки лаборатории экономики Станкозавода за первое полугодие 1967 г. устроились на работу 450 человек (из них 280 человек работающих временно, студентов), а уволились 634 человека ^[20].

Кадровая политика завода по закреплению рабочих в новых условиях хозяйственной реформы состояла в серии мероприятий по улучшению условий труда сотрудников, по созданию инфраструктурных объектов для заводчан. На 1968–1970 гг. планировалось строительство заводского корпуса площадью 6 тыс. квадратных метров для проведения производственных экспериментов, связанных с автоматическими линиями, с новыми бытовыми помещениями; возведение инженерно-лабораторного корпуса площадью 5 тыс. квадратных метров, где наряду с производственными площадями были запланированы помещения для столовой на 250 мест и буфет на 50 мест; строительство комплекса спортивных сооружений. Начиная с 1967 г. в нескольких цехах выполнялись работы по эстетике и повышению культуры производства. В течение пятилетки планировалось реализовать этот проект во всех цехах предприятия ^[21].

В отношении нарушителей производственной и трудовой дисциплины, особенно молодежи, применялись меры главным образом морального воздействия: индивидуальные беседы, совещания молодых рабочих у начальников цехов совместно с мастерами по улучшению организации производственного процесса ^[22], «гласный учёт по цехам показателей трудовой деятельности молодых рабочих» ^[23] с освещением в заводской газете-многотиражке «Новатор».

Но никакие меры морального стимулирования не могли повлиять на важнейшую причину производственных неурядиц – неудовлетворительные условия оплаты труда. Особенно нетерпимой была ситуация с рабочими-станочниками. В упомянутой справке есть отдельный раздел, который называется «Предложения по улучшению стимулирования станочников» ^[24]. В нём в довольно откровенной форме проанализированы проблемы ключевых работников предприятия – рабочих-станочников, от результатов труда которых зависело выполнение производственного плана станкостроительного завода.

Из всего производственного персонала станочников было только 650 человек. Но это производственное ядро имело критически важное значение для выполнения производственной программы. «На сегодняшний день работу завода (выполнение производственного плана – А. К.) решают не маляры, слесари-ремонтники, термисты, гальваники, контролёры, а именно вышеуказанные 650 человек» ^[25]. Дополнительное внимание к станочникам объяснялось дефицитностью этой рабочей профессии на столичных предприятиях: «индивидуальный характер производства с большой номенклатурой станков» создавал значительную нагрузку на работающих в механических цехах ^[26].

Выработка по всем механическим цехам за первое полугодие 1967 г. даже снизилась по сравнению с аналогичным периодом 1966 г. Имела место огромная текучесть при внутрисменных потерях времени в 10–12%. Плохая трудовая дисциплина и организация труда дополняли отрицательную динамику в механических цехах. За первое полугодие 1967 г. среди общего числа уволенных насчитывалось 124 станочника, или 19% их общего числа ^[27].

В приведённом документе откровенно назывались главные причины увольнения молодых квалифицированных рабочих: низкий заработок и неудовлетворительные условия труда. Среди станочников был кадровый костяк – старые рабочие (примерно 200–250 человек), «для которых завод стал родным» ^[28]. Но их стабильная трудовая деятельность объяснялась не идейными мотивами, а высоким заработком – 160–200 руб. в месяц (при среднем заработке в механических цехах в 90 руб.). Но таких рабочих было мало. Например, из 36 станочников первого пролёта цеха № 2 зарплату в 160–200 руб. получало 10 человек ^[29].

Ситуация со станочниками усугублялась ещё и тем, что переход на новые условия хозяйственной деятельности не дал им реального улучшения материального положения. Из-за плохой организации учёта показателей премирования на заводе «резерв, созданный за счёт фонда материального поощрения за годовые итоги работы завода, рабочий не чувствует, по премиальному положению о премировании за счёт фонда материального поощрения рабочие всех (механических – А. К.) цехов ничего не получили» ^[30]. Поэтому следует неожиданное для жанра производственной справки эмоциональное и образное по форме, но верное по существу обращение к директору завода В. Н. Журавлёву о срочном исправлении кадрового прорыва на важнейшем производственном направлении. «При положении, когда на номерных заводах зарплата значительно выше, когда молодая девушка в магазине «Детский мир» не будучи материально ответственной, работая через день, на чистой работе, получает зарплату 68 руб. и ежемесячно 18 руб. премии, необходимо принять меры по сокращению текучести станочников» ^[31].

С завода главным образом увольнялась молодёжь, проработавшая 1–2 года и недовольная низкими заработками ^[32]. Поэтому в первоочередном порядке предлагалось оказать комплексную поддержку молодым рабочим. Причём упор делался на реально работающие рычаги, которые могли побудить молодых рабочих изменить своё отношение к работе, на рычаги, связанные с экономическим стимулированием такой заинтересованности. Меры включали рационализацию организации труда в цехах для снижения внутрисменных потерь; «реальную помощь в освоении квалификации, в создании условий для производительной работы, в повышении их заработной платы» ^[33]; распространение цехового хозяйственного расчёта на более дробные производственные единицы – участки и пролёты; расширение условий для премирования рабочих из фонда материального поощрения – за экономию материалов ^[34]. Специалисты лаборатории экономики предлагали, используя резервы фонда материального поощрения, выплатить станочникам аванс в счёт итогов года по результатам полугодовой работы. «Этим самым работа завода в новых условиях и роль материальных стимулов будет станочниками весьма ощутима и сыграет большую роль в сокращении текучести и прогулов» ^[35]. Из общего количества станочников в 650 человек премию по итогам полугодия предлагалось выплатить 550 рабочим (за исключением прогульщиков). Её средний размер был определён в 34 руб. 40 коп. ^[36]. В силу острейшей производственной необходимости потребовалось премировать большую часть коллектива станочников.

В дальнейшем в механических цехах планировалось шире использовать материальное стимулирование, вводить прогрессивную оплату за выполнение рабочим месячной нормы выработки без прогулов. Для этого требовалось создать дополнительный фонд заработной платы за выполнение урочного задания, находящийся в распоряжении начальника цеха. Кроме того, – расширить полномочия начальника цеха. Он должен был самостоятельно определять целесообразность введения прогрессивной оплаты на отдельных производственных участках. Он же назначал сумму за выполнение урочного (месячного) задания. На выплаты планировалось направить в общей сложности 50 000 руб., которые можно было найти, используя только внутренние резервы, за счёт экономии фонда зарплаты ^[37]. В заключение предложений по улучшению работы станочников в справке говорилось, что «повышение средней зарплаты рабочего на 25 руб. окупится повышением производительности труда, дополнительные затраты по зарплате в себестоимости, в конечном итоге, приведут к повышению комплектности, улучшению ритмичности и скажутся положительно на рентабельности» ^[38].

Проанализированный документ достаточно интересен не только потому, что изобилует реальными предложениями, связанными с вдумчивым применением мер экономического стимулирования. Для того, чтобы упорядочить производство, наладить ритмичность и устранить сбои в важнейших для завода механических цехах требовалось принятие абсолютно неотложных решений. Они касались только четырёх, главных, механических цехов Станкозавода имени Серго Орджоникидзе (цехов № 1, 2, 5, 10). Экстраординарные мероприятия по экономическому стимулированию предлагалось провести именно за счет внутренних резервов.

В то же время руководство предприятия выходило в профильное Министерство станкостроительной и инструментальной промышленности с неоднократными обращениями о поднятии ставок для рабочих-станочников не менее, чем на 30% ^[39]. Потому что при ставках, которые действовали в 1967 г., находилось мало желающих обучаться этой профессии, даже несмотря на созданные на заводе условия.

В ещё одной справке о работе Станкозавода имени Серго Орджоникидзе по закреплению рабочих кадров ^[40] за 1967 г. прямо говорилось об этом. «На заводе имеется учебный цех, который располагает оборудованием и высококвалифицированными специалистами для подготовки рабочих-станочников четырёх профессий в количестве 50–60 человек одновременно. Фактически обучается в этом цехе 6–10 человек из-за отсутствия желающих» ^[41]. В другом документе – справке о выполнении приказа директора завода от 28 июля 1967 г. об укомплектовании финишного участка механического цеха № 2 за счёт переквалификации рабочих и освоения двух профессий – старший инженер по техническому обучению З. К. Полякова сообщала, что работники учебного комбината завода провели беседы с 80 рабочими, из которых лишь 11 человек согласились переквалифицироваться на профессию шлифовщика ^[42].

Одно из предложений администрации завода Минстанкопрому было сформулировано следующим образом: «При невыполнении плана выработки рабочим-станочником не по вине самого рабочего, производить оплату за счёт предприятия до тарифной ставки присвоенного разряда» ^[43]. Это не следует воспринимать как уравниловку. Дело в том, что профильное министерство и другие планирующие органы не обеспечивали ритмичное и заблаговременное планирование, из-за чего отдельные работники не могли выполнять нормы выработки, а завод в целом – показатели плана. В докладной записке директора Станкозавода начальнику планово-экономического управления Министерства станкостроительной и инструментальной промышленности от 26 апреля 1968 г. ^[44], сообщалось, что в нарушение Постановления от 4 октября 1965 г. о разработке предприятиями годовых и пятилетних планов на основе установленных заранее контрольных цифр, эти условия планирующими органами в отношении Станкозавода не выдерживаются. Несмотря на переход завода на новые условия хозяйствования с 1 января 1967 г. производственный план на 1968 г. был получен 15 января 1968 г., финансовый план – в феврале 1968 г. Госплан СССР установил контрольные цифры выпуска продукции без расчётных обоснований. План завода на 1968 г. по станкам оказался произвольно увеличен на 57 штук по сравнению с фактическим выпуском за 1967 г. при отсутствии прироста производственных мощностей. Запланированный рост трудоёмкости в среднем по заводу на 15,2%, в том числе по основным механическим цехам на 33%, представлялось невозможным выполнить по причине острой нехватки рабочей силы ^[45].

Далее обратимся к вопросам, связанным с повышением квалификации и переквалификацией рабочих. Организационную целостность система производственного обучения на Московском станкостроительном заводе имени Серго Орджоникидзе приобрела в середине 1970-х гг. К этому времени сложились следующие формы производственно-технического обучения: подготовка новых рабочих, не имевших профессии; повышение квалификации (включая производственно-технические курсы, курсы передовых методов труда, курсы освоения двух профессий, курсы целевого назначения); обучение рабочих других предприятий. В 1975 г. курсы обучения новых рабочих окончило 223 работника завода из числа учеников; повышение квалификации прошли 596 рабочих, в том числе производственно-технические курсы – 262, курсы передовых методов труда – 67, курсы освоения двух профессий – 92, курсы целевого назначения – 175. Всего за 1971–1975 гг. на заводе было обучено 856 новых рабочих из числа учеников ^[46].

Рассмотрим подробнее содержание мероприятий, связанных с подготовкой и переподготовкой рабочих кадров.

Обучение новых рабочих охватывало два раздела – теоретический и практический. Первые занятия были вводными: будущие члены производственного коллектива знакомились с историей завода, традициями ^[47]. Теоретическое обучение включало десять технических дисциплин, актуальных для работы на производстве, среди которых самыми важными были чтение чертежей, технология машиностроения, измерительный инструмент, режущий инструмент, металлорежущие станки, экономика производства, металловедение ^[48].

Практические занятия проходили непосредственно в заводских цехах под руководством инструктора из расчета курса обучения от 3 до 6 месяцев в зависимости от получаемой профессии ^[49]. Лучшими наставниками в середине 1970-х гг. были расточник цеха № 1 Н. Д. Грачёв, сверловщик цеха № 1 В. А. Викулина, наладчик цеха № 2 Е. А. Фролова, фрезеровщик цеха № 3 Л. А. Евсеенко ^[50].

После окончания теоретического курса сдавался экзамен по билетам с оформлением протокола, после практической части – проба на разряд. По итогам всего цикла обучения молодым рабочим выдавалось удостоверение. Для отличившихся учеников по окончании курса применялись меры морального поощрения. Молодым рабочим, впервые поступавшим на работу в цеха, дарили памятный подарок – именной штангель; другой пример – передача трудовой эстафеты кадровых рабочих молодёжи ^[51]. Успешнее остальных осваивали курс выпускники общеобразовательных школ и отслужившие действительную службу в армии. Большинство из них имели среднее образование и быстро входили в производственные ритмы, успешно справлялись с техническими заданиями и изготавливали продукцию высокого качества ^[52].

Но со временем в вопросе подготовки рабочих кадров непосредственно на производстве возникает и растет озабоченность со стороны заводской администрации. Государство значительно экономило на подготовке квалифицированного рабочего на производстве по сравнению с ПТУ. Практическое и теоретическое обучение ученика за 6 месяцев на заводе обходилось в конце 1970-х гг. в 37–40 руб., а в ПТУ – в 100 руб. При этом нормативы оплаты за практическое и теоретическое обучение были невелики (7 руб. в месяц инструктору и 1 руб. в час преподавателю теории) ^[53]. Поэтому начальник Отдела технического обучения завода (так стал называться учебный комбинат с конца 1960-х гг.) З. К. Полякова по заданию руководства предприятия подготовила «Предложение по улучшению подготовки рабочих кадров на производстве» ^[54] для вынесения вопроса, как следует из заглавия документа, на рассмотрение в Совет Министров СССР. Суть инициативы заводской администрации состояла в том, чтобы «в связи с возросшим уровнем выпускаемой техники и возросшими требованиями к подготовке высококвалифицированных рабочих кадров» ^[55] увеличить нормативы затрат на обучение рабочих в цехах Станкозавода.

Проблема явно волновала руководство предприятия. Свое продолжение тема получила в аналитической справке «Об опыте работы Станкостроительного завода имени Серго Орджоникидзе и приборостроительного завода «Манометр» по подготовке кадров квалифицированных рабочих для производственных участков, оснащённых высокопроизводительным отечественным и импортным оборудованием» ^[56] в Минстанкопром, которая была написана руководителем сектора улучшения использования трудовых ресурсов Станкозавода Е. А. Афанасьевой в 1978 г. В документе подробно проанализированы причины подготовки квалифицированных кадров непосредственно на производстве.

В аналитическом документе отмечается, что наибольший спрос на квалифицированные кадры сложился на столичных предприятиях машиностроения, где размещалась подавляющая часть высокопроизводительной отечественной и импортной техники. «Производственные мощности участков, оснащенных высокопроизводительным оборудованием, на многих предприятиях стали основными в наращивании объемов выпуска продукции, изготовлении наиболее сложных и трудоемких деталей и изделий и от того, как решаются вопросы обеспечения их квалифицированными кадрами, во многом зависит выполнение производственных заданий» ^[57]. Столичная система профтехобразования не могла удовлетворить потребностей новейшего производства в квалифицированных кадрах, «особенно необходимых для участков, оснащенных прогрессивным металлообрабатывающим оборудованием» ^[58]. В 1977 г. в профтехучилищах города было подготовлено только 300 наладчиков автоматических линий, автоматов, агрегатных и специальных станков и 28 программистов для станков с числовым программным управлением . При этом на московских предприятиях функционировали сотни автоматических линий, действовали тысячи высокотехнологичных производственных агрегатов различного назначения ^[59]. Поэтому машиностроительные заводы, в том числе и Станкозавод имени Серго Орджоникидзе, должны были тратить много сил на подготовку рабочих для производственной деятельности на станках с ЧПУ. Эта подготовка проводилась по так называемому целевому методу. В 1975 г. на курсах прошли обучение 178 человек: две группы наладчиков по изучению гидравлики (всего 96 человек) по программе общим объемом 120 часов по 60 часов для каждой группы; группа электроналадчиков по правилам измерения мощности и тока (9 человек) по программе объемом 25 часов; группа кузнецов по обслуживанию газового оборудования кузнечных и термических печей (22 чел., 32 часа); группа слесарей и термистов по обслуживанию газового оборудования термических печей (15 чел., 32 часа); группа слесарей цеха по обслуживанию газового оборудования (16 чел., 44 часа); группа гальваников и полировщиков цеха № 7 по технике безопасности работ на ваннах (20 чел., 25 часов) ^[60]. В обучении рабочих завода в 1975 г. участвовало 60 молодых инженеров, а также 260 наставников – лучших мастеров и квалифицированных рабочих ^[61].

Поскольку на заводе шел учебный процесс, заводские специалисты получали основы педагогических знаний в Институте повышения квалификации Минстанкопрома. Отдел технического обучения периодически проводил совещания с инженерами-преподавателями по вопросам совершенствования методик преподавания. В официальном отчете Отдела технического обучения нет критических замечаний по поводу полноценности такого способа овладения профессиональными знаниями. Конечно, положительные стороны приближенности к реальным условия работы отрицать не приходится. И все же нельзя не видеть в этом скорее вынужденную меру. Инженеры и высококвалифицированные рабочие, мастера-наставники утверждались приказом директора явно по разнарядке и, как уже отмечалось, не являлись специалистами в этом деле. В «Предложении» Поляковой говорилось о необходимости разработать учебники для передовиков-станочников и ИТР-преподавателей, «привлекаемых» к производственно-техническому обучению ^[62]. В процитированном выше отчете «Опыт работы Станкозавода им. Серго Орджоникидзе по подготовке и повышению квалификации кадров за 46 лет своего существования» ^[63], написанном в 1978 г., констатировались «большие сложности» в обеспечении наглядными пособиями. «Наглядные пособия, изготовленные на заводе, выглядят не так культурно, кроме того нет никакого методического руководства по их изготовлению» ^[64].

Обратимся вновь к справке Е. А. Афанасьевой. «Изучение вопроса показывает, что несмотря на некоторые недостатки и объективные трудности … на предприятиях города могут решаться вопросы обеспечения соответствующими кадрами производственных подразделений, оснащённых современной техникой. Наряду с этим выявлено, что наиболее эффективная форма (выделено мною – А. К.) подготовки кадров квалифицированных рабочих – система профтехобразования – еще не стала доминирующей в этом вопросе» ^[65]. Расстановка акцентов совершенно очевидна и такой вывод – не единичная позиция конкретного предприятия. Например, специалисты по организации производства на АвтоВАЗе без большого энтузиазма писали о похожей подготовке и переподготовке рабочих кадров на производстве в варианте бригадно-индивидуального обучения. По их мнению, она не могла заменить специализированного обучения вне пределов автозавода ^{[66, с. 16-17]}.

Установка на профессиональную подготовку и переподготовку на столичных промышленных предприятиях на текущий период и на перспективу была задана Постановлением бюро МГК КПСС и исполкома Моссовета от 12 июля 1976 г. «О проблемах по обеспечению потребностей в рабочих кадрах отраслей народного хозяйства г. Москвы на 1976–1980 гг.» ^[67]. В этом документе говорилось, что для успешного выполнения заданий десятой пятилетки наряду с улучшением работы по обеспечению кадрами заводов важно продолжать обучение и повышение квалификации рабочих кадров непосредственно на производстве ^[68].

Однако судя по делопроизводственной документации Станкозавода имени Серго Орджоникидзе такая двуединая постановка вопроса, отвлеченная от реальных потребностей производства и организационных сложностей, не могла устроить хозяйственников и управленцев-практиков. Поэтому центр тяжести в предложениях заводской администрации в другом – в том, чтобы подойти к вопросу более углубленно и поручить Управлению по труду Мосгорисполкома совместно с Главным управлением профтехобразования по г. Москве «изучить положение с обеспечением кадрами квалифицированных рабочих производственных участков, оснащенных высокопроизводительным отечественным и импортным оборудованием, и разработать предложения по увеличению подготовки именно в системе профтехобразования города квалифицированных рабочих для работы на этих участках» ^[69].

На основании делопроизводственной документации завода конца 1970-х – начала 1980-х гг. можно заключить, что алгоритм обучения новых рабочих и переподготовки производственного персонала не претерпел значительных изменений. Произошли лишь некоторые усовершенствования в системе обучения по основным профессиям. Вместо принципиальных изменений наблюдалось нарастание бумажной отчетности, обюрокрачивание в деле работы с персоналом. Приведем слова Поляковой из отчета о деятельности завода за 46 лет, относящиеся к 1978 году. «Кроме квартального плана работы, который мы составляем и утверждаем у главного инженера, мы составляем план работы ежедневный с учетом пришедших в отдел руководящих документов, писем, отчетов, совещаний, текущей работы» ^[70]. Предприятие захлестывает вал различных соревнований и конкурсов: лучший по профессии, по качеству, по овладению передовыми методами труда и т. п. ^[71]. Аналитический уровень справочной и отчётной документации снижается, в ней практически нет новых идей и концепций по совершенствованию работы с кадрами.

Как показывает исследование, проблемы повышения и раскрытия трудового потенциала работников Московского станкостроительного завода имени Серго Орджоникидзе, особенно промышленных рабочих, воспринимались руководством завода неформально, прилагались усилия для увеличения трудовой отдачи работников. Была создана оригинальная и приносящая результаты система подготовки и переподготовки рабочих кадров. Наиболее активно и успешно эта работа велась в конце 1960-х – начале 1970-х гг. в период внедрения новых форм хозяйствования во время самой активной фазы проведения хозяйственной реформы. Администрация предприятия анализировала и обобщала накопленный с годами практический опыт и стремилась донести его до вышестоящих управленческих структур с целью совершенствования всей системы профессионального обучения рабочих. Но возобладавшие в конце концов инерционные механизмы и застойные явления в экономике, а также бюрократические управленческие подходы не позволяли придать качественный характер инициативам, идущим с мест, с передовых предприятий. Постепенно, к концу 1970-х гг., на первое место в работе с кадрами выходят меры не столько экономического, сколько идеологического содержания.