Psychological Conditions for Improving the Function of Control in Management Activity

Gorbov Evgenii Alekseevich senior researcher at Social and Political Process Modelling Laboratory under National Research Lobachevsky State University of Nizhni Novgorod 603950, Russia, Nizhni Novgorod Region, Nizhni Novgorod, Gagarin's str., 23 e.gorbov@bk.ru

Актуальность данной темы обуславливается тем, что контроль является неотъемлемым элементом сущности всякой организации. «Контроль и определение направления — это синонимы», — заявлял П. Друкер [1 c.131].

Часто управленцы поверхностно понимают психологические аспекты функции контроля, ограничивают свою деятельность убеждением подчиненных в неправильности их действий и соответственным наказанием. Но это - негативная мотивация, и она не содействует эффективной работе, так как сотрудники либо избирают своей стратегией поведения – избегание (что вызывает в них негативные эмоции), либо со временем, просто привыкают к наказанию (что снижает уровень его влияния и работоспособность сотрудников).

Функция контроля нужна, чтобы повысить эффективность деятельности организации, но для этого она должна соответствовать определенным требованиям. В условиях организации очень важны психологические условия реализации функции контроля, так как место контроля в общей структуре деятельности руководителя, выбор им конкретных параметров для контроля и форм его осуществления обусловлены широким спектром индивидуально-психологических и личностных особенностей, а также спецификой социально-психологического климата коллектива. Особенно это актуально для небольших фирм, где межличностные отношения сотрудников играют большую роль в общем успехе организации.

Соответственно целью данного исследования стало изучение особенности реализации функции контроля в организации и разработка профилактических мероприятий, способствующих его оптимизации.

В основе данной работы лежит гипотеза, что реализация профилактических мероприятий, разработанных с учетом психологических условий оптимизации функции контроля в управленческой деятельности, будет способствовать снижению дискомфорта и тревожности сотрудников в процессе взаимодействия с руководителем.

Поэтому необходимо решение следующих задач:

· выделить психологические условия, влияющие на функцию контроля;

· разработать диагностический инструментарий, способствующий изучению особенностей реализации функции контроля в организации;

· выявит особенности реализации функции контроля в организации;

· разработать профилактические мероприятия по оптимизации контроля в организации и оценить их эффективность.

Проведённый анализ справочной, психологической, учебно-методической литературы показал, что:

1. Контроль рассматривается, как одна из функций управления; метод процесса управления; средство психологического воздействия ^[2,3].
2. Теоретической разработкой данной проблемы занимались: А. Файоль, Р. Уотермен, Г..Кунц, Ф. Тейлор.
3. Управленческий контроль чаще всего определяется как надзор, проверка хода и результатов исполнения поставленных задач; оценка эффективности деятельности, ее корректировка ^[4].
4. Выделяют много разных видов контроля. Наиболее распространенной является классификация, рассматривающая три вида контроля: текущий, опережающий, результирующий. Текущий контроль - регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволяющая не отклоняться от намеченных планов и инструкций. Опережающий контроль - контроль за вводными переменными прогноз развития ситуации и осуществление корректирующих мероприятий. Результирующий контроль - контроль определяющий степень соответствия конечного результата какой-либо деятельности, образцу, ожидаемому результату или нормативно обусловленному варианту поведения ^[3,5-8].
5. Процесс контроля рассматривается, как деятельность субъектов контроля, направленных на достижение наиболее эффективным способом поставленных целей путем организации определенных задач и применения соответствующих принципов, методов, технических средств и технологии контроля ^[6].
6. Оптимальный процесс контроля состоит из четырех этапов. На первом этапе формируются цели, избираются методы и формы контроля, разрабатывается программа и определяются параметры функционирования и развития организации, непосредственные исполнители контроля, сроки его осуществления, форма отчетности. На втором этапе выбирают основные контрольные объекты, осуществляющие сбор учетных данных; проводят обработку полученной информации. Третий этап заключается в получение информации о достигнутых результатах и сопоставления их с соответствующими нормативами, позволяет определить отклонения от стандартов. Четвертый этап включает корректировки деятельности организации ^[3,5].
7. В качестве психологических условий ^[8-10], влияющих на контроль, рассматриваются следующие:

• • • • • • • индивидуально-психологические особенности (например, инертность, трудности переключения в деятельности, внушаемость, тревожность, особенности проявления волевых качеств) ^[2];
            • определенные психические состояния субъекта деятельности (так, например, на фоне выраженного хронического переутомления могут иметь место неоптимальное выделение параметров и критериев контроля, а также его восприятие) ^[2];
            • стиль управленческой деятельности (в качестве крайностей рассматриваются склонность к тотальному контролю или бесконтрольности) ^[2];
            • компетентность руководителя в организации функции контроля (так например, отсутствие навыков контроля влияет на его оптимальность и обуславливает неадекватную мотивацию контроля) ^[2,3];
            • наличие своеобразного отношения, специальных установок личности на контроль^[7];
            • баланс между тотальным контролем и бесконтрольностью, внешним контролем и системой внутренней стимуляции^[4,11].

8. Психологическая сущность контроля, как деятельности управления, заключается в своевременной подсказке, совете, информировании и корректировании действий сотрудников с учетом их права на ошибку ^[11].

Исследование проводилось в wellness (оздоровительном) центре «Эффект бабочки» с февраля по апрель 2015 года. В констатирующем эксперименте добровольно участвовало семнадцать человек. В качестве испытуемых выступили шестнадцать подчиненных и один руководитель. Из подчиненных было 12 женщин, 4 мужчин, средний возраст 33 года.

В ходе нашего исследования, кроме наблюдения и беседы мы использовали психологические методики, которые были представлены следующим диагностическим инструментарием:

· Шкала оценки уровня реактивной и личностной тревожности
(Ч.Д. Спилберг, Ю.Л. Ханин)^[12].

Измерение тревожности как свойства личности особенно важно, так как это свойство во многом обуславливает поведение субъекта. Определенный уровень тревожности – естественная и обязательная особенность активной деятельной личности. У каждого человека существует свой оптимальный, или желательный, уровень тревожности - это так называемая полезная тревожность. Оценка человеком своего состояния в этом отношении является для него существенным компонентом самоконтроля и самовоспитания.

Личности, относимые к категории высокотревожных, склонны воспринимать угрозу своей самооценке и жизнедеятельности в обширном диапазоне ситуаций и реагировать весьма выраженным состоянием тревожности. Если психологическая методика выявляет у испытуемого высокий показатель личностной тревожности, то это дает основание предполагать у него появление состояния тревожности в разнообразных ситуациях, особенно когда они касаются оценки его компетенции и престижа ^[14-17].

Для нашего исследования важен именно этот момент, так как в функции управления контроле обязательно присутствует оценка деятельности подчиненных.

Значительные отклонения от уровня умеренной тревожности требуют особого внимания, высокая тревожность предполагает склонность к появлению состояния тревоги у человека в ситуациях оценки его компетентности. В этом случае следует снизить субъективную значимость ситуации и задач и перенести акцент на осмысливание деятельности и формирование чувства уверенности в успехе. Низкая тревожность, наоборот, требует повышения чувства ответственности и внимания к мотивам деятельности. Но иногда очень низкая тревожность активного вытеснения личностью высокой тревоги ставит целью показать себя в «лучшем свете».

· Методика «Критика и вы» другое название «Как Вы относитесь к критике» (цит. по Емельянову С.М.) ^[13].

Данная методика предназначена для выявления отношения человека к критике. В тесте представлены шестнадцать вопросов и на каждый дается по три варианта ответа, один из которых должен выбрать опрашиваемый.

По результатам диагностики у респондента выявляется один из трех уровней отношения к критике:

1. Человек относится к критике скорее негативно, чем позитивно. Он не любит, когда его критикуют, а критикуя других, нередко утрачивает чувство меры. И в том и другом случае он весьма эмоционален, легко возбуждаем, может вспылить, допустить резкость. Ему необходим некий «комплекс стабильности», то есть чувство уверенности в себе, в правомерности своих действий и решений, а для этого следует активно повышать свой деловой уровень, не переоценивая себя, но и не умаляя достоинств.
2. Человек терпеливо относится к критике, считаете ее допустимым элементом управленческой жизни, не переоценивая, однако ее значения. Его поведение в роли критикуемого и критикующего можно охарактеризовать как «контролируемую эмоциональность» – он редко «выходите из себя». В то же время ему не чуждо чувство обиды, желание «насолить» критикам, оправдать свои ошибки.
3. Человек по-деловому относится к критике, достаточно спокойно ее воспринимает, мужественно и открыто признает свои ошибки. Изредка его посещает чувство досады на критику, однако он не перебарщивает, не старается оправдаться, сваливая вину на других. Хорошее знание своего дела, уверенность в том, что человек на своем месте, позволяет ему не заботиться о личном авторитете, а помнить лишь о пользе дела.

· Анкеты, способствующие изучению отношения к контролю со стороны руководителя и подчиненных:

- Анкета для руководителя включает в себя восемь вопросов. Ее цель выяснить информированность руководителя о реализации функции контроля в организации, его отношение к этой функции, отношение к критике своих подчиненных.

- Анкета для подчиненных, включает в себя десять вопросов. Ее цель выявление отношения подчиненных к контролю со стороны руководителя, а также стратегии, по которой руководитель выполняет эту функцию управления.

В ходе констатирующего эксперимента были выявлены следующие тенденции:

- только 37.5% сотрудников уверены в том, что их устраивает своя работа;

- 62.5% нацелены на результат своей работы, а не на процесс;

- 56.25% считают, что их контролируют постоянно;

- есть сотрудники (31.25%), которые отрицательно относятся к контролю и сотрудники (6.25%) безразлично;

- при этом 68.75% испытывают дискомфорт во время проверки их деятельности;

- 43.75% отрицательно относятся к критики со стороны руководителя, 37.5% - со стороны сотрудников и клиентов; Есть категория безразличных к критике (со стороны: сотрудников – 18,75%; клиентов – 12.5%;, руководителя – 6.25%). Положительно к ней относятся 50% со стороны руководителя и клиентов, и 43.75 со стороны сотрудников;

- есть сотрудники (25%), которые не понимают критериев, по которым их оценивают;

- руководитель организации не имеет четких представлений о том, что такое контроль и каковы его виды и условия реализации. Он имеет смешанные чувства к выполнению функции контроля, но при этом постоянно критикует как деятельность, так и личность своих подчиненных, используя тотальный контроль. Он, по его мнению, достаточно часто наблюдает проявления тревоги своих сотрудников и относится к этому спокойно.

- высокий уровень личностной тревожности продемонстрировали 43.75% сотрудников организации

Результаты констатирующего эксперимента актуализировали разработку профилактических мероприятий, способствующих оптимизации функции контроля в данной организации.

Одной из задач нашего исследования была разработка профилактических мероприятий, способствующих оптимизации функции контроля в организации. Деятельность психолога включала разные формы и методы работы (как индивидуального, так и группового характера).

В своей работе мы использовали разные виды деятельности: диагностику (мы не только подобрали диагностический инструментарий, но и разработали 2 варианта анкет для подчиненных и руководителя), консультации (в первую очередь самого руководителя и сотрудников (как по итогам диагностики, так и в ходе реализации профилактических мероприятий, например, для руководителя были организованы специальные беседы с элементами практикума), коррекционно-развивающую работу (которая проходила в форме семинара с элементами практикума) и просвещение (с использованием информационного наглядного материала).

После проведения диагностики сотрудников нами была дана обратная связь в форме семинара. В рамках этого семинара нами была проведена работа по просвещению с целью изменения отношения к функции контроля и различных ее аспектов.

Во время семинара мы поднимали следующие темы:

1. Что такое контроль в управленческой деятельности?
2. Для чего нужен контроль в организации?
3. Что такое критика и как она связана с функцией контроля?
4. Как относится к критике со стороны руководителя?
5. Как личностная тревожность может повлиять на вас и вашу деятельность? Особенности низкой и высокой тревожности.
6. Как сохранить оптимальный, умеренный уровень тревожности?

Семинар был построен таким образом, что после оглашения обобщенных результатов диагностики перед просвещением, работникам wellness центра «Эффект бабочки», для начала предлагалось самостоятельно ответить на каждый вопрос из плана семинара. Отмечались правильные или близкие к правильным ответы и в конце каждой темы, после обсуждения подытоживался полный правильный ответ.

После семинара мы раздали сотрудникам информационные буклеты: «Страх критики», для повышения осознанности в процессе критики и дополнительного средства для рефлексии, и информационную памятку для лучшего запоминания знаний полученных во время семинара.

Также после диагностики нами было решено провести беседу с элементами практикума - «повышение эффективности контроля» с руководителем. План беседы был разработан на основе данных полученных в ходе анкетирования.

1. Управленческий контроль и его виды.
2. Эффективный контроль и опасность тотального контроля
3. Формы не унижающей критики с целью влияния на поведение подчиненных

После беседы руководителю были переданы информационные буклеты: «Виды контроля», «Формы не унижающей критики, «Виды критики», «Оптимальный процесс контроля».

По результатам вторичной диагностики, проведенной через полтора месяца нашего взаимодействия, мы получили следующие результаты:

Анкетирование сотрудников показало, что

На вопрос «Устраивает ли вас ваша работа?» 43.75% (7 из 16), отметили уверенное «да». 37.5% (6 из 16) ответили «пожалуй, да». 12.5% (2 из 16) ответили «затрудняюсь ответить». 6.25% (1 из 16) ответили «пожалуй, нет». И 0% ответили «нет» (Рис. 1).

Рис.1 – Варианты ответов на 1-ый вопрос анкеты для сотрудников до и после деятельности психолога.

На второй вопрос «Что для вас важнее в работе?».43.75% (7 из 16) ответили что для них важнее результат и 56.25% (9 из 16) ответили что процесс (Рис. 2).

Рис.2 – Варианты ответов на 2-ой вопрос анкеты для сотрудников до и после деятельности психолога.

Третий вопрос был таким: «Проверяет ли руководитель вашу работу?». Ответ «не проверяет» не выбрал ни один респондент, как и вариант от случая к случаю. 50% (8 из 16) ответили что их контролируют «постоянно». 50% (8 из 16) ответили что их контролируют «в определенные периоды» (рис. 3).

Рис.3 – Варианты ответов на 3-ий вопрос анкеты для сотрудников до и после деятельности психолога.

На четвертый вопрос мы попросили ответить «как вы относитесь к контролю со стороны руководителя?». 93.75% (15 из 16) ответили, что «положительно». 0% выбрали ответ «отрицательно». 6.25% (1 из 16) «безразлично» (рис. 4).

Рис.4 – Варианты ответов на 4-ый вопрос анкеты для сотрудников до и после деятельности психолога.

При помощи пятого вопроса мы попытались выяснить испытывают ли сотрудники дискомфорт во время проверки их деятельности. 6.25% (1 из 16) ответили «да», 12.5% (2 из 16) «пожалуй, да», 25% (4 из 16) «затрудняюсь ответить». 37.5% (6 из 16) ответили «пожалуй, нет» и 18.75% «нет» (рис. 5).

Рис.5 – Варианты ответов на 5-ый вопрос анкеты для сотрудников до и после деятельности психолога.

Шестой вопрос был направлен на то, чтобы выяснить, как опрашиваемые относятся к критике своей деятельности со стороны: руководителя, сотрудников, клиентов (Рис. 6 и Рис.7).

К критике со стороны руководителя 75% (12 из 16) относятся «положительно», 12.5% (2 из 16) «отрицательно» и 12.5% (2 из 16) «безразлично».

К критике со стороны сотрудников 62.5% (10 из 16) относятся «положительно», 12.5% (2 из 16) «отрицательно» и 25% (4 из 16) «безразлично».

К критике со стороны клиентов 50% (8 из 16) относятся «положительно», 18.75% (3 из 16) «отрицательно» и 31.25% (5 из 16) «безразлично».

Рис.6 – Варианты ответов на 6-ой вопрос анкеты для сотрудников до деятельности психолога.

Рис.7 – Варианты ответов на 6-ой вопрос анкеты для сотрудников после деятельности психолога.

В седьмом вопросе ответ «b» подразумевающий, что руководство больше дает советы по решению проблем выбрали 100% (16 из 16). Ответ «а» о том, что руководство организации больше критикует за ошибки, и ответ «с», в котором предлагалось написать свой вариант ответа, не выбрал ни один респондент (Рис. 8).

Рис.8 – Варианты ответов на 7-ой вопрос анкеты для сотрудников до и после деятельности психолога

В восьмом вопросе мы хотели спросить, знают ли сотрудники критерии, по которым руководитель оценивает их работу. 37.5% (6 из 16) ответили «да», 50% (8 из 16) ответили «пожалуй, да» и 12.5% (2 из 16)выбрали «затрудняюсь ответить». Ответы «пожалуй, нет» и «нет» не выбрал никто (Рис. 9).

Рис.9 – Варианты ответов на 8-ой вопрос анкеты для сотрудников до и после деятельности психолога

В девятом вопросе требовалось ответить «всегда ли вы знаете, правильно ли вы выполняете вашу работу?» 50% (8 из 16) ответили «да», 43.75% (7 из 16) «пожалуй, да», 6.25% (1 из 16) «затрудняюсь ответить» и 0% «пожалуй, нет» и «нет» (Рис. 10).

Рис.10 – Варианты ответов на 9-ый вопрос анкеты для сотрудников до и после деятельности психолога

На вопрос, «какой вы считаете вашу работу в организации?», 100% (16 из 16) выбрали ответ «значимой и важной». Варианты ответа «второстепенной неважной» и где, предлагалось написать свой вариант, не выбрал ни один респондент.

По результатам шкала оценки уровня реактивной и личностной тревожности (Ч.Д. Спилберг, Ю.Л. Ханин) можно сделать следующие выводы (Рис. 11):

Уровень реактивной тревожности у 56.25% (9 из 16) низкий, и у 43.75% (7 из 16) умеренный. Это говорит о том, что в момент прохождения теста респонденты были спокойны и тест не вызывал у них чувства тревоги.

Уровень личностной тревожности. У 81.25% (13 из 16) уровень личностной тревожности умеренный. Умеренная тревожность свидетельствует об оптимальном уровне напряженности адекватной мотивации и готовности к выполнению деятельности.

У 18.75% (3 из 16) высокий уровень тревожности. Высокая тревожность предполагает склонность к проявлению состояния тревоги у человека в ситуациях оценки его компетентности, подготовленности или престижа.

Общий уровень личностной тревожности группы равен 40 баллам – средний уровень тревожности.

Рис. 11 - Общий уровень тревожности группы до и после деятельности психолога

По результатам теста «Критика и вы» можно сделать следующие выводы (Рис. 12):

50% (8 из 16) набрали от 19 до 32 баллов – средний уровень отношения к критике. Они терпеливо относятся к критике, считая ее допустимым элементом управленческой жизни, не переоценивая, однако ее значения. Их поведение в роли критикуемого и критикующего можно охарактеризовать, как «контролируемую эмоциональность» – они редко «выходят из себя». В то же время им не чуждо чувство обиды, желание «насолить» критикам, оправдать свои ошибки.

50% (8 из 16) набрали больше 33 баллов – высокий уровень отношения к критике. Они по-деловому относятся к критике, достаточно спокойно ее воспринимают, мужественно и открыто признают свои ошибки. Изредка их посещает чувство досады на критику, однако они не перебарщивают, не стараются оправдаться, сваливая вину на других. Хорошее знание своего дела, уверенность в том, что они на своем месте, позволяет им не заботиться о личном авторитете, а помнить лишь о пользе дела.

Рис. 12 – Уровень отношения к критике в группе до и после деятельности психолога

Таким образом, из выше изложенного можно сделать выводы о том, что:

• Изменился общий настрой на работу в организации. После проведенной нами работы на 12.5% (2 из 16) сотрудников больше склонилось к тому, что их устраивает данная работа. 12.5% (2 из 16) затруднились ответить, а в констатирующем эксперименте 18.75% (3 из 16). Также вместо 12.5% (2 из 16) склоняющимся к ответам «нет» и «пожалуй, нет», 6.25% (1 из 16) ответили «пожалуй, нет».
• Сотрудники стали ориентироваться не только на результат, но и на процесс работы. На три человека (18.75%) стали считать процесс достижения задач важнее, чем результат, что важно в сфере работы с людьми и услуг.
• Они стали относиться к контролю со стороны руководителя более положительно на пять сотрудников (31.25%). Лишь, один сотрудник по прежнему относится к контролю руководителя безразлично.
• Вместо одиннадцати (68.75%) сотрудников склонявшихся к тому, что они испытывают дискомфорт во время проверки их деятельности осталось всего трое (18.75%). Четыре человека (25%) затруднились ответить, и на пять сотрудников (31.25%) стало больше тех, кто не испытывает дискомфорта.
• В целом у сотрудников улучшилось отношение к критике, как к важному инструменту контроля. Восемь человек (50%) по-деловому относятся к критике, достаточно спокойно ее воспринимают, мужественно и открыто признают свои ошибки. Во время констатирующего эксперимента такой результат был только у четырех (25%) респондентов. Не осталось тех, у кого отношение к критике скорее негативное, чем позитивное, кто не любит, когда критикуют их, а критикуя других, нередко утрачивают чувство меры. К критике со стороны руководителя на четыре (25%) человека больше стало относиться положительно, на пять (31.25%) меньше отрицательно, и на одного (6.25%) стало меньше безразличного.
• Все сотрудники считают, что их руководитель дает советы по решению проблем, а если посмотреть на данные первого анкетирования, то были сотрудники, которые считали, что их больше критикуют за ошибки.
• Увеличилось количество сотрудников считающих, что знают критерии, по которым руководитель оценивает их работу на 12.5% (2 из 16)
• На 18.75% (3 из 16) возросло количество тех, кто считает что всегда знает, что они правильно выполняют свою работу.
• Уменьшилось количество высокотревожных сотрудников на 25% (4 из 16), и 12.5% (2 из 16) низкотревожных перешли на уровень умеренной тревожности, более оптимальный для рабочей деятельности. Средний показатель тревожности по группе отошел от пограничной с высоким уровнем тревожности отметки в сторону усредненной отметки умеренной тревожности.

Руководителя мы попросили повторно ответить, после проведенной нами работы, на специальные вопросы, которые требуют более глубоких знаний о функции контроля, и получили следующие результаты.

На первый вопрос «Что такое функция контроля?» Руководитель ответил: «Контроль - это надзор, проверка и оценка эффективности деятельности, ее корректировка». Этот ответ практически точно воспроизводит определение, которое мы обговаривали с руководителем, и гораздо больше соответствует правильному ответу, чем предыдущий.

Под эффективным контролем руководитель понимает – золотую середину между тотальным контролем и бесконтрольностью. Он своевременен, понятен, экономичен, объективен и соответствует целям фирмы. Также как и предыдущий ответ, этот больше соответствует реальному пониманию эффективного контроля, чем ответ в первичной диагностике.

На вопрос «Какими видами контроля вы пользуетесь?» руководитель абсолютно правильно ответил: текущий, опережающий, результирующий.

Четвертый вопрос «Любите ли вы осуществлять функцию контроля?» Ответ «трудно сказать» не изменился, что говорит руководитель и после деятельности психолога испытывает смешанные чувства к этой функции управления.

В пятом вопросе «Критикуете ли вы деятельность ваших сотрудников?» Ответ «да» также остался неизменным, как и должен был, так как в наши задачи входило изменить реализацию критики в конструктивное русло.

Следующий вопрос был о том, как часто руководитель критикует сотрудников. Ответ «В определенные периоды» говорит о том, что руководитель стал применять критику систематично, а не тогда, когда ему просто, что то не нравится, как раньше.

Шестой вопрос «критикуете ли вы особенности личности ваших сотрудников?». Ответ «пожалуй, нет», в отличи от предыдущего «пожалуй, да», говорит о том, что руководитель больше не считает правильным критиковать личностные особенности подчиненных.

Седьмой вопрос «наблюдаете ли вы проявления тревожности у своих сотрудников во время реализации вами функции контроля?» Ответ «иногда бывает» говорит о том, что подчиненные стали более спокойно реагировать на контроль со стороны руководителя. Можно предположить, что руководитель больше не использует контроль как средство формирования неоптимального функционального состояния, в частности повышения тревожности в целях актуализации потребности в безопасности, что бы на этом фоне повысить внушаемость подчинённого, изменяя его волевые качества с целью более легкого вовлечения его в деятельность требуемой для руководителя.

В восьмом вопросе мы попросили назвать основные условия оптимизации функции контроля. Ответ: «Желание руководителя проводить своевременный, объективный, понятный подчиненным контроль, с целью корректировки их деятельности и в итоге приводящий к развитию организации», говорит о смещении акцентов в процессе контроля с контролируемых на контролирующего, так как контролировать может только человек, который знает, что должно быть. Он доводит это до сведения подчиненных. И, конечно, он имеет достоверную информацию о состоянии дела, то есть знает, что есть. Контроль — это взаимодействие между людьми, один из которых (подчиненный) имеет право на ошибку, а другой (руководитель) — нет.

Руководитель, пройдя повторно тест «Критика и вы» в этот раз набрал 35 баллов и перешел на высокий уровень отношения к критике.

· Таким образом, мы видим, что руководитель стал более осведомлен о функции контроля, ее видах, что такое эффективный контроль и имеет представление как оптимизировать данную функцию управления на своем предприятии.

· Также руководитель стал менее эмоционально и более делово относиться к критике. Она используется им более осознано и теперь практически не затрагивает особенности личности сотрудников.

· Руководитель отмечает, что он стал меньше наблюдать проявления тревожности у своих подчиненных, что в совокупности с уже перечисленным может свидетельствовать о том, что руководитель перестал использовать не продуктивную систему тотального контроля.

Для изучения значимости различий между данными констатирующего эксперимента и повторным срезом был использован параметрический t-критерий Стьюдента для двух независимых выборок. Результаты представлены в таблице 1.

Таблица 1 – Сравнительный анализ результатов данных эксперимента и повторного среза

На основании данных, представленных в таблице 1 можно заключить, что значимых различий, между данными констатирующего эксперимента и повторным срезом, в измеряемых параметрах, с использованием t-критерия Стьюдента для двух независимых выборок, обнаружено не было.

Так же в ходе данного исследования был применен непараметрический критерий W Вилкоксона, результаты которого представлены в таблице 2.

Таблица 2 – Изучение сдвигов различий, в исследуемых параметрах констатирующего эксперимента и повторного среза

На основании данных, представленных в таблице 2 можно заключить, что в показателе «Дискомфорт во время контроля» (W=206,0; р=0,025) в период формирующего эксперимента произошел значимый сдвиг на этапе повторного среза, относительно констатирующего, что позволяет заключить что наша гипотеза нашла свое частичное подтверждение.

Анализ литературных источников показал, что контроль рассматривается и как функция управления, и как метод процесса управления, и как средство психологического воздействия; разработкой данной проблемы занимались А. Файоль, Р. Уотермен, Г. Кунц, Ф. Тейлор и др.; авторами даются разные определения контроля, выделяются различные его виды, формируются задачи управленческого контроля; описываются этапы оптимального процесса контроля.

В качестве психологических условий оптимизации функции контроля выделяются: индивидуально психологические особенности и определенные психические состояния субъекта деятельности; стиль управленческой деятельности; компетентность руководителя в организации функции контроля; наличие своеобразного отношения и специальных установок личности на контроль; баланс между тотальным контролем и бесконтрольностью, внешним контролем и системой внутренней стимуляции.

Для реализации констатирующего эксперимента нами был разработан диагностический инструментарий, способствующий изучению отношения к контролю и особенностей его реализации.

В ходе констатирующего эксперимента были выявлены следующие тенденции:

- в организации есть сотрудники, которые отрицательно (31.25%), и безразлично (6.25%) относятся к контролю;

-68.75% сотрудников испытывают дискомфорт во время проверки их деятельности;

- 43.75% отрицательно относятся к критике со стороны руководителя;

- 25% сотрудников не понимают критериев, по которым их оценивают;

- 43. 75% сотрудников имеют высокий уровень личностной тревожности;

-руководитель организации имеет низкий уровень информированности о психологической сущности контроля.

Разработанные нами профилактические мероприятия, включающие семинары, индивидуальные беседы с элементами практикума, разработку и распространение информационных материалов, показали свою эффективность.

Результаты повторной диагностики свидетельствуют о том, что сотрудники стали более информированы о сущности функции контроля в организации, лучше относиться к нему и понимать его необходимость. Снизились показатели их тревожности.

Повысилась компетентность руководителя. Он стал более осведомлен о функции контроля, его видах, задачах и психологических условиях оптимизации. Руководитель, применяя на практике полученные знания отмечал, что он стал меньше наблюдать проявления тревожности у своих подчиненных, что в совокупности с общими показателями диагностики может свидетельствовать о том, что руководитель перестал использовать не продуктивную систему тотального контроля.

Использование методов математической статистики (параметрический t-критерий Стьюдента и критерия Вилкоксона) позволяет заключить, что гипотеза исследования о том, что проведение профилактических мероприятий составленных с учетом психологических условий оптимизации функции контроля в управленческой деятельности будет способствовать снижению дискомфорта и тревожности сотрудников в процессе взаимодействия с руководителем, нашла свое частичное подтверждение (произошел значительный сдвиг в показателе «дискомфорт во время контроля»).