Managing business risks based on procedural approach

Doroshenko Marina Vasil'evna Post-graduate student, the department of Management and Business Technologies, Plekhanov Russian University of Economics. 650040, Russia, Druzhby oblast', g. Kemerovo, ul. Druzhby, 19, kv. 99 MVDoroshenko@mail.ru Other publications by this author

Isupova Ol'ga Alekseevna PhD in Economics Docent, the department of Management, Institute of Economics and Industrial Engineering, Siberian Branch of the Russian Academy of Sciences; Kemerovo Laboratory of Economic Research 650992, Russia, Kemerovo, Prospekt Kuznetskiy Street 39 rinozerus@mail.ru Other publications by this author

В современных условиях для предпринимательства складываются ситуации, которые в значительной большей степени способны продуцировать риск, который, являясь следствием неопределенности, может быть усилен возможностями неверно идентифицировать источники и факторы риска. Следовательно, невозможно быть абсолютно уверенным в получении запланированного конкретного результата и нельзя не придавать значения понятию риск. Это может привести к результату, далекому от ожиданий и расчетов предпринимательской организации. В условиях нынешнего состояния экономики проблема управления предпринимательскими рисками предпринимательских организаций выходит на первый план, поскольку даже единичные случаи отсутствия продукции или услуги, пользующихся спросом, плохая работа Интернет-сайта или большое количество поступивших претензий от потребителей способны привести предприятие к значительным прямым и косвенным потерям. Количественно и качественно оценить вероятность получения желаемого результата также бывает сложно, множество факторов приводит к непрогнозируемому поведению контрагентов на выбранном сегменте рынка, нестабильно макроокружение, рисковых ситуаций становится все больше. В связи с этим неопределенность в предпринимательской деятельности становится все более значимой, что делает актуальным управление рисками. В современной литературе в силу того, что само понятие риска не имеет однозначного толкования, не полностью исследован и процесс управления рисками ^{[1,4,17,21,22]}.

Авторы поддерживают точку зрения исследователей, считающих, что в целом невозможно создать эффективную систему функционирования фирмы, игнорируя существование риска ^{[5,7,9, и др.]}. Для многих исследователей и руководителей бизнеса на сегодняшний день бесспорным является тот факт, что риск, как сложная правовая и экономическая категория может и должен быть объектом управления ^[3,10,18,22]. При этом предпринимательский риск охватывает всю деятельность организации, ему подвержены все стадии жизненного цикла продукции, проектирование, улучшения, деятельность структурных подразделений. Такая широта распространения предпринимательского риска обусловила интерес исследователей к этому явлению. Кроме того, предпринимательский риск часто выступает источником возникновения других видов риска. К примеру, ухудшение качества изготовления продукции или услуги может быть последствием предпринимательского риска, возникшего в результате неправильного, неадекватного подбора персонала или несоблюдения технологического процесса изготовления продукции или услуги. В связи с этим современные исследования в этой области построены, в основанном, с позиций системного подхода ^{[3,7,8,14,16]}. Наиболее распространённый в практике управления российскими компаниями функциональный подход, основанный на традиционном разделении функций в системе управления также не обеспечивает удовлетворение целей организаций в области управления рисками ^[10,11,19], в связи с чем важнейшее значение приобретает внедрение процессно-ориентированных систем управления предприятиями. На сегодняшний день в мировой практике менеджменте применение процессного подхода является одним из важнейших факторов успеха. Практика же его использования в России не столь благополучна: внедрения фрагментарны, поверхностны и неэффективны. В то же время управление рисками - это постоянно повторяемая и планируемая в перспективе и направленная на рост ценности у потребителей деятельность, связанная с идентификацией, анализом рисков и принятием решений, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления нежелательных событий. Иными словами – это процессы в предпринимательской организации, включающие процесс принятия и выполнения управленческих решений, направленные на снижение вероятности возникновения неблагоприятного результата и минимизацию возможных потерь в ходе деятельности. Процессный подход в последнее время в силу своей универсальности и возможности устранять межструктурные барьеры широко применяется в практике управления ^{[1,2,4 ,9,15,19]}. Однако риск-менеджмент является относительно новой областью применения процессного подхода и его изучение с этих позиций нельзя назвать достаточным ^[9,12,15].

В настоящее время методология процессного подхода к управлению рисками промышленных предприятий не сформировалась полностью, что определяет актуальность проведения исследований в данном направлении. На наш взгляд, изучения требует применимость процессного подхода к управлению предпринимательскими рисками, исследование возможных областей его применения. обоснование преимуществ процессного подхода как инструмента управления предпринимательскими рисками.

Предпринимательские риски являются одними из наиболее значимых для организации рисков, а управление ими – необходимым условием успешного функционирования любой организации. Сложность природы предпринимательских рисков требует комплексного подхода к управлению ими, которое должно осуществляться на всех уровнях менеджмента, а также во всех структурных подразделениях, т.е. система предпринимательского риск-менеджмента должна быть интегрирована в систему корпоративного управления предприятием.

Для управления рисками в организации необходимо создание инфраструктуры управления рисками ^[6,7,14], под которой рекомендуется понимать набор компонентов, обеспечивающих основы и организационные меры, а также структуру для разработки, внедрения, мониторинга, пересмотра и постоянного улучшения менеджмента риска в масштабах всей организации. Большая часть перечисленных компонентов данной инфраструктуры предназначена для осуществления отдельных элементов и этапов процесса управления рисками. Для обеспечения процесса управления предпринимательскими рисками инфраструктура должна включать также сеть процессов организации, содержащий блок бизнес-процессов, необходимую нормативную, справочную и организационную документацию, а также корпус ответственных за достижение целей в области риск-менеджмента. Целеполагание в является важнейшим этапом процесса риск-менеджмента в организации и представляет собой процесс и результат выбора наилучшей цели в управлении риском с учетов располагаемых ресурсов и ограничений текущей социально-экономической, рыночной ситуации. Упрощенный процесс управления рисками должен располагать хотя бы наличием в структуре персонала риск-менеджера, который рассчитывает допустимый уровень рисков в условиях принятой системы целеполагания и формирует план управления рисками, т.е. документ в инфраструктуре риска, определяющий подход, элементы управления и ресурсы, используемые в процессе менеджменте риска.

Результаты проведенных исследований показывают, что примерно 20% из обследованных крупных российских компаний имеют в своем штате риск-менеджера ^[13]. Наиболее востребована эта профессия сегодня в коммерческих банках, инвестиционных и страховых компаниях, крупных производственных холдинговых структурах и совместных предприятиях. Средние и малые предприятия и организации практически не занимаются управлением рисками.

Кроме того, для управления рисками в организациях необходимо создание ситуации, когда намерения и подходы руководства к управлению рисками формализованы, т.е. закреплены документально. С этой целью риск-менеджер разрабатывает, согласовывает и актуализирует основные положения и инструкции, связанные с этой деятельностью. Однако наличие положений и иных нормативных документов само по себе не гарантирует, что процесс управления рисками будет результативен. Даже формирование более или менее разветвленной инфраструктуры управления рисками не обеспечивает эффективности управлениями рисками без наличия таких элементов этой инфраструктуры, как сеть процессов (формализация процессов), включающая основные рабочие процессы организации, а также без выделения и идентификации в их составе бизнес-процессов.

Процессный подход предполагает рассмотрение в качестве инструмента управления перенос воздействия со структурных подразделений на процессы, т.е. действия по преобразованию входов (измеряемых характеристик потребности) в результаты (выходы процесса) Во внутренней среде каждого из выделенных организацией процессов содержатся элементы риска, поэтому именно бизнес-процесс является основным объектом изучения при построении системы управления предпринимательскими рисками. В настоящее время специалисты в области риск-менеджмента опираются на различного рода документы (положение, регламент, порядок, инструкция и т.п.), в той или иной мере описывающие процессы, в которых с определенной степенью детализации излагается порядок реализации данных процессов. Но указанные виды документов часто объемы, написаны формально, из указанных документов достаточно сложно извлечь нужную информацию, а также довести ее до различных групп пользователей. При этом для персонала, который выполняет или сопровождает текущие операции, важна четкая и однозначная формализация всех требований к процессам. Сотрудник должен до автоматизма довести последовательность действий, избегая собственных интерпретаций. Кроме того, в организации немаловажную роль играет скорость реализации процесса (скорость реагирования на претензию, оформления договора, подготовки документов), поскольку это во многом определяет ее конкурентоспособность. Если при этом процессы предприятия выстроены не полностью, непоследовательно или с ошибками (к примеру, встречается дублирование функций), то данные характеристики деятельности персонала будут иметь неудовлетворительное значение, что непременно скажется на качестве обслуживания клиентов. Формализация процессов важна еще и потому, что сотрудники должны понимать, какой процесс они осуществляют, какие цели ставятся руководством перед процессом и перед каждым участником процесса, в том числе, лично перед ним. Для этого необходимо определить принадлежность процессов к принятым группам. К бизнес-процессам в организации следует относить те, которые приносят доход компании, поскольку мы ведем речь о предпринимательских организациях. Это процессы маркетинга и информирование общества, процесс производств, процесс продвижения и поиска новых покупателей, процесс мониторинг удовлетворенности потребителей, процесс непрерывного улучшение качества продукции и т.п. Процессы могут относиться к вспомогательным – процессам, которые формируют условия для стабильной деятельность предприятия, но не приносят прибыли. К ним относят обеспечивающие – закупки, проектирование, процесс контроля качества, мониторинга и измерения, другие процессы по необходимости. Эти процессы способны продуцировать для организации как внешние (связанные с поведением контрагентов и глобального окружения) риски, так и внутренние – риск некомпетентности, риск потери информации (шум), риск недобросовестности и прочие риски. Нельзя также умалять значение обслуживающих процессов, которые связаны с управлением долгосрочных ресурсов организации – управление финансами, внеоборотным капиталам, персоналом, информацией, знаниями. Эти процессы способны внести свою долю риска в деятельность организации. О рисковом характере процессов менеджмента в предпринимательских организациях, тех, что связаны со стратегическим планированием, конструированием схем взаимодействия с органами власти, реакцией на изменение государственного регулирования деятельности компаний, обеспечением внешней информацией и говорить не приходится. Все они содержат риски, способные нанести хозяйственный вред организации. Но именно в рамках процессов можно детально запланировать деятельность по управлению рисками, причем на столько детально, на сколько требуется организации. Для этого формализация процессов должна быть дробной и иметь глубокое эшелонирование, т.е. процессов должно быть так много, чтобы они отражали все видов деятельности и все выходы, а в составе процессов декомпозиция желательна до 3-5 уровней. Такая детальная проработка позволит идентифицировать риски, оценить их, установить предельно допустимое значение и разработать мероприятия по управлению ими. Отказ предпринимательских организаций от процессного подхода связан еще и с тем, что он требует для выполнения этой работы высокой экспертной квалификации разработчиков, либо привлечения сторонних экспертов-консультантов. Важна также регламентированность процесса, т.е. качественное отражение актуальных формальных требований в документах, о чем уже шла речь выше. Это стало основной причиной низкого уровня формализованности даже бизнес-процессов в предпринимательских организациях, хотя много е руководители высоко оценивают возможности процессного подхода ^[10,15,19]. Важно избежать практики, когда в организации процессы существуют фактически, но не формализованы, документально не описаны (а тем более не регламентированы), это означает, что работа ведется на основе устоявшихся принятых неформально правил, привычных для сотрудников, которые на опыте знают, как выполнять операции по тем или иным процессам и получать требуемый результат. При такой организации работы неизбежны непонимания, несовпадение мнений представлений, неоднозначность трактования требований, что ведет к различным новым рискам. Регламентация преследует следующие цели: анализ проблем, узких мест, потерь при выполнении процессов с последующей разработкой и реализацией мероприятий по улучшению; стандартизации деятельности, обеспечения повторяемости процессов и возможности управления ими; распространения опыта в другие организации (филиалы, новые предприятия); сравнения себя с конкурентами и улучшения процессов (бенчмаркинг); определения того, как должна выполняться работа (для новых организаций, в случае создания новых направлений бизнеса на существующих предприятиях и т. п.); накопления знаний и передачи их новым сотрудникам (при обучении, приеме на работу); для проведения внутренних аудитов ^[10]. Организация с помощью выделения процессов может упорядочить управление в целом. В таком случае применение процессного подхода в действительности, становится средством повышения эффективности управления.

Таблица 1 ‒ Возможные последствия неформализованности бизнес-процессов

Основные следствия, которые могут быть вызваны неформализованностью бизнес-процессов организации, представлены в таблице 1.

Таким образом, отсутствие или низкий уровень формализованности процессов продуцирует дополнительные риски, а построение системы управления предпринимательскими рисками организации должно начинаться с формализации ее бизнес-процессов и включение процесса риск-менеджмента в число процессов менеджмента организации. Сеть процессов организации принято называть процессной моделью ^[6,10]. Представление деятельности организации в виде модели позволяет получить наглядную картину операций, выделить наиболее важные процессы и, главное, указать основные риски, которые могут реализоваться в каждом из них. Кроме того, с помощью процессного моделирования можно определить причинно-следственные связи функционирования процессов и развития рисковых ситуаций. Для управления предпринимательскими организации наиболее важна формализация бизнес-процессов, поскольку они лежат в основе ее жизнеспособности и определяют развитие. Формализация процессов позволяет установить более упорядоченные трудовые и межличностные отношения в предпринимательской организации, т.к. для управления процессами разрабатывается матрица ответственности, устанавливается порядок взаимодействия и появляется понятие «внутренние потребители», т.е. сотрудники, чья деятельность зависит от результатов деятельности других сотрудников, и которые в условиях процессного подхода могут и должны выдвигать свои требования к этим результатам. Получается, что процессный подход способен сгладить еще и риски, связанные с человеческим фактором. Для его применения предлагается определенный набор действий (проект) по переходу к процессной модели управления, прежде всего, в части бизнес-процессов. В силу этого формирование процессной модели организации должно начинаться с создания блока бизнес-процессов (сети бизнес-процессов). Процедура создания этого блока представлена ниже. Она может повторяться для создания блоков вспомогательных процессов с учетом их специфики, однако последовательность действий может быть сохранена, или процедуры могут проходить параллельно, одновременно.

Процедуру реализации проекта по созданию процессной модели предпринимательской организации можно разделить на определенное число этапов, содержание основных из которых приведено ниже:

Этап 1. Определение целей и задач создания процессной модели предпринимательской организации, а также основных предъявляемых к ним требований.

Первый этап является базовым, поскольку именно конкретно обозначенные цели и задачи

определяют дальнейшее направление работы по проекту. Ответственность за его выполнение должно взять на себя высшее руководство организации, поскольку представить такое управленческое решение, поступившее снизу, практически не реально.

Результат этапа – разработанный, согласованный и утвержденный документ с зафиксированными целями, задачами и требованиями к описанию бизнес-процессов. Этот документ может быть программой (планом мероприятий), приказом, проектом, распоряжением: все зависит от принятых в организации методов управления.

Этап 2. Создание рабочей группы по формированию процессной модели организации.

Для реализации проекта по описанию бизнес-процессов организации необходимо создать

рабочую группу, возглавляемую руководителем высшего уровня. В его компетенции должно находиться выполнение следующих функций:
– руководство проектом описания бизнес-процессов;
– координация работ по описанию бизнес-процессов;
– организация взаимодействия подразделений.

В состав рабочей группы необходимо включить 3-4 специалистов – представителей различных подразделений, функциональные обязанности которых предполагают:
– разработку схем бизнес-процессов и регламентов;
– интервьюирование участников бизнес-процессов для определения выходов, функций участников, назначения;
– администрирование программного продукта бизнес-моделирования.

Результатом данного этапа может стать перечень сотрудников с закрепленными за ними обязанностями по созданию блока процессной модели (описанию бизнес-процессов), соответствующие приказы и распоряжения. Следует отметить, что поскольку рабочая группа состоит из сотрудников организации, а не из внешних консультантов, то для повышения эффективности реализации проекта рекомендуется организовать обучение для данных специалистов ^[6,7]. Обучение является критически важным этапом, поскольку влияет на отношение сотрудников организации к проекту, степень заинтересованности и вовлеченности в проект, а, следовательно, и на результаты проекта в целом.

Этап 3. Определение методического и технологического обеспечения проекта.

В качестве методики организации деятельности по формированию процессной модели организации предлагается использовать дерево бизнес-процессов, а в качестве подхода к описанию бизнес-процессов – стандарт функционального и процессного моделирования IDEF0.

Кроме того, данный этап предполагает решение задачи выбора и приобретения программного продукта бизнес-моделирования, поскольку детальное описание бизнес-процессов предприятия стандартными средствами Microsoft Office затруднительно Поэтому рекомендуется использовать специализированное программное обеспечение, которое позволит повысить эффективность построения бизнес-процессов банка, а также сократить трудозатраты и сроки проекта.

На российском рынке присутствует большое количество программных продуктов класса «бизнес-моделирование», предназначенных для описания бизнес-процессов, формирования регламентирующей документации, организационного проектирования. Среди них можно выделить три наиболее популярных продукта: Bpwin/Erwin (Platinum Technology), Rational Rose (Rational Software Corporation) иARIS (Scheer AG). Наиболее привлекательными по критерию «стоимость-риск-технологичность» являются продукты Platinum, которые и рекомендуется использовать для реализации данного проекта.

Результатом данного этапа является обоснованно выбранный, приобретенный и установленный программный продукт для бизнес-моделирования.

Этап 4. Построение дерева процессов.

Задача построения дерева процессов организации решается при помощи определения владельцев процессов, в качестве которых, как правило, выступают начальники отделов и главные специалисты, создания матрицы ответственности, установление взаимосвязей участников. Посредством интервьюирования руководителей необходимо разработать дерево процессов по каждому владельцу до 3-5 уровня. Следующим шагом должен быть синтез построенных деревьев в единое дерево бизнес-процессов предприятия.

При построении дерева бизнес-процессов предпринимательской организации указанные группы процессов формируют его первый уровень, который в свою очередь декомпозируется на бизнес-процессы второго, и, если необходимо, третьего, четвертого и т.д. уровней.

Результат данного этапа – дерево бизнес-процессов организации с указанием владельцев бизнес-процессов, участников, входов, выходов и степени их сложности и так называемый реестр процессов, содержащий их наименование, цель, формулировку назначения, и при необходимости – принятый в организации код.

Этап 5. Разработка плана реализации проекта создания процессной модели организации.

Информация, полученная на предыдущем этапе (дерево бизнес-процессов с указанием их

сложности, объемности), позволяет разработать адекватный целям организации план реализации проекта по описанию бизнес-процессов. Планирование в данном случае можно осуществлять при помощи специализированных программных продуктов управления проектами (например, построить диаграмму Ганта).

Этап 6. Детальное описание бизнес-процессов.

Данный этап заключает в себе все основные работы проекта, поэтому характеризуется наибольшей длительностью. Необходимо отметить, что в первую очередь следует описывать бизнес-процессы, которые имеют высокую важность, если они регламентированы большим количеством нормативных документов, не формализованы, но часто выполняются (повторяются), «проходят» через большое количество подразделений организации (сквозные процессы). При этом работа по формализации процессов должна предусматривать не просто описание последовательности действий, но также и отражение необходимой и достаточной для менеджмента и рядовых сотрудников управленческой информации, характеризующей процесс. Полученные модели процессов должны позволять с максимально возможной степенью полноты выявлять факторы предпринимательского риска, воздействующие на каждую бизнес-функцию. В этом их дополнительное назначение.

Составляющими данного этапа являются:

1. выбор бизнес-процесса первого уровня для детализации и декомпозиции;
2. формирование характеристик бизнес-процесса (участники процесса, нормативные и регулирующие документы, входы, выходы бизнес-процесса, ресурсы и т.д.);
3. создание рабочей группы по описанию конкретного бизнес-процесса, включая владельца процесса и ключевых участников процесса;
4. интервьюирование владельца бизнес-процесса;
5. детальное описание бизнес-процесса;
6. согласование описания бизнес-процесса с другими участниками;
7. согласование итогового детального описания бизнес-процесса с высшим руководством;
8. разработка регламентов бизнес-процессов и положений по каждому описываемому участку деятельности;
9. опубликование регламентов бизнес-процессов, положений, форм документов.

В отношении последнего вида работ необходимо отметить, что его основная цель – сделать так, чтобы все разработанные документы были доступны всем заинтересованным участникам в организации в оперативном режиме и находились в рабочем состоянии, т.е. своевременно актуализировались. Каждый сотрудник предприятия должен обладать всей информацией, необходимой для выполнения своих обязанностей. Решить данную задачу можно, к примеру, при помощи автоматизированной публикации документации моделей бизнес-процессов и других материалов на корпоративном web-портале предприятия, куда каждый сотрудник имеет доступ и который регулярно посещает. Как альтернатива – размещение документации в общих сетевых ресурсах организации.

Следует отметить, что после создания сети бизнес-процессов возникает необходимость их оптимизировать. Оптимизация бизнес-процессов, в свою очередь, является отдельным проектом с применением различных аналитических процедур ^[14]. Поэтому предлагается в рамках проекта по формированию сети бизнес-процессов использовать такие элементы оптимизации как:

– перестройка бизнес-логики процесса (к примеру, добавление или удаление тех или иных процедур);
– переработка форм документов, входов-выходов процесса;
– перераспределение ответственности и исполнителей в рамках бизнес-процесса;
‒ реинжиниринг бизнес-процессов.

Помимо оптимизации, бизнес-процессы требуют корректировки в соответствии с изменяющимися условиями внешней среды (меняются требования клиентов, меняется рынок, выходят новые нормативные документы и т.п.), что говорит об итеративности данной процедуры. Иерархические модели бизнес-процессов предприятия позволят не только идентифицировать его предпринимательские риски, но и установить систему показателей, определяющих эффективность выполнения процессов, включая показатели предпринимательского риска. Работу по выявлению рисков на основании анализа процессов и их регламентов необходимо проводить отдельно по каждой процессной области с обязательным участием владельцев данных процессных областей и ведущих специалистов структурных подразделений, участвующих в процессе.

Процессная модель предпринимательской организации обеспечивает все основные требования риск-менеджмента. В составе характеристик процессов можно установить не только владельца процесса, но и владельца риска - лицо или организационная единица, которые имеют полномочия и несут ответственность за управление рисками. В рамках выделенных бизнес-процессов значительно упрощается процесс риск-менеджмента, то есть действий, связанных с систематическим применением политик, процедур и практик менеджмента к деятельности по обмену информацией, консультированию, установлению ситуации и идентификации, анализу, оцениванию, воздействию на риск, мониторингу и пересмотру риска, поскольку эти действия осуществляются в рамках одного процесса, где их можно довести до требуемого уровня качества.

В рамках декомпозиции процесса можно выделить процессы второго уровня, связанные с риск-менеджментом - процесс идентификации риска, анализа риска. Анализ риска представляет собой процесс понимания природы риска и определения уровня риска (включает определение степени риска) по какому-либо важному для организации критерию. Схема процесса управления рисками в организации представлена на рисунке 1 ^[6]:

Рисунок 1 ‒ Схема процесса риск-менеджмента в организации

При этом критерий риска – это признаки, в соответствии с которыми оценивается значимость риска для организации. Уровень риска, в свою очередь, это величина риска или комбинации рисков, выраженная как комбинация последствий и их вероятности или возможности. Процесс оценивания рисков означает сравнения результатов анализа риска с установленными критериями риска для определения, является ли риск и/или его величина приемлемыми или допустимыми для данного вида деятельности в настоящем плановом периоде. Эти характеристики должны быть установлены для каждого из бизнес-процессов, тогда риск-менеджмент станет частью общего процессного управления организацией. Простой формализации процесса риск-менеджмента не достаточно для эффективного управления рисками. Для этого необходимо установить количественные оценки результата процесса риск-менеджмента, позволяющие не только судить о его ходе, целях, но и оценить эффективность, в том числе размер и степень снижения рисков.

Таким образом, риск-менеджмент может и должен стать доступным и эффективным процессом в составе общей сети процессов организации. Формализованные бизнес-процессы являются достаточно простым инструментом, который позволяет упорядочить процесс идентификации предпринимательских рисков и решать задачи по управлению этими рисками. Кроме того, непосредственно сама формализация бизнес-процессов является фактором, снижающим вероятность наступления многих предпринимательских рисков, особенно связанных с человеческим фактором.

Следует отметить, что моделирование бизнес-процессов является мероприятием, отвечающим не только целям системы управления рисками, но и создающим основу для дальнейшего усовершенствования и рационализации деятельности организации. В частности, формализованные процессы – это необходимое условие внедрения ERP-системы, CRM-системы, а также внедрения системы менеджмента качества (СМК). Если говорить о последнем, то потребность в создании системы менеджмента качества на российских предприятиях на основе международных стандартов растет, а формализованные бизнес-процессы являются базой для ее построения.