Corporate networking management based on the cost approach

Введение.

Пандемия COVID-19, стоящая на повестке в 2020–2021 гг., выступает для многих рынков триггером проблем, сложившихся ранее ^{[1, c. 60]}. В России, как и во всем мире, одним из наиболее пострадавших от ограничений стал туристский рынок. В 2020 г. падение валовой добавленной стоимости данного рынка составило 54,6% по сравнению с уровнем 2019 г. ^{[4, с. 15-16]}. В этой связи актуальность приобретают управленческие стратегии, направленные на стабилизацию бизнеса, а затем постепенное наращивание показателей деятельности за счет подстройки к новым рыночным реалиям. Реализация таких стратегий может быть выстроена на фундаменте устойчивых бизнес-связей, составляющих деловую сеть организации.

Управление сетевым взаимодействием организации напрямую связано с управлением ключевым сетевым ресурсом – социальным капиталом ^[2]; ^[9]; ^[12]. Однако ни научное, ни бизнес-сообщество не имеют в арсенале готовых алгоритмов оценки социального капитала организации, необходимых для выработки рекомендаций по управлению сетевым взаимодействием.

Таким образом, целью настоящей статьи является разработка универсального алгоритма управления сетевым взаимодействием организации на основе комплексной оценки социального капитала. Для реализации данной цели были поставлены следующие задачи: определить границы анализа деловой сети организации и метод оценки социального капитала, заключенного в этой сети; предложить и апробировать алгоритм, позволяющий провести анализ сетевого взаимодействия организации через призму социального капитала; разработать универсальную модель управления сетевым взаимодействием организации на основе формирования социального капитала.

Метод исследования и сбора данных.

Метод настоящего исследования основан на изучении бизнес-связей организации в рамках так называемой эго-конструкции. Согласно С. Боргатти и С. Ли, многие практические исследования «не принимают во внимание всю сеть. Вместо этого они используют только то, что называется эго-сетью, которая состоит из ключевого актора и множества акторов, имеющих связь с ним» ^{[8, с. 8]}. Следовательно, метод позволяет сместить фокус исследования на сетевое взаимодействие конкретной организации, и, в конечном итоге, выработать конкретные управленческие решения на микроуровне.

Наиболее перспективным подходом является затратно-стоимостной метод, оперирующий данными об издержках и доходах, доступными отдельным организациям, применяющим социальный капитал в сетевом взаимодействии. В рамках данного подхода предлагается оценивать социальный капитал через такие показатели, как

- рост доходов по причине синергетических эффектов от сетевого взаимодействия ^[5];

- снижение трансакционных издержек, связанных с формированием доверия между контрагентами ^[3].

Однако, большая часть работ, предлагающих оценивать социальный капитал затратно-стоимостным методом, не имеет эмпирических подкреплений. Получив их путем расчетов на примере конкретной организации, можно дать рекомендации менеджерам по развитию компонентов социального капитала, определяющих сетевое взаимодействие с контрагентами.

Сбор данных о бизнес-связях организации, послужившей объектом исследования, осуществлялся путем анализа бухгалтерской отчетности. Данные о применении в сетевом взаимодействии элементов отношенческого и когнитивного компонентов социального капитала получены путем опроса 67 туристских агентств Свердловской области.

Алгоритм управления сетевым взаимодействием организации представлен в таблице 1.

Таблица 1 – Алгоритм управления сетевым взаимодействием организации на основе затратно-стоимостного подхода

В качестве примера рассмотрим кейс-стади туристской организации ООО «Туристическая фирма Бархатный сезон» (Двлее ООО «ТФ Бархатный сезон»), зарегистрированной 01.07.2014 на территории Свердловской области. Организация относится к микропредприятиям, штат сотрудников включает 7 человек.

Результаты исследования.

Результаты применения предложенного алгоритма полученны путем последовательного выполнения его этапов.

На первом этапе алгоритма все трансакции, осуществляемые ООО «ТФ Бархатный сезон» с контрагентами разделены на три типа: сделки с поставщиками по основному виду деятельности (далее - туроператорами); сделки с поставщиками не по основному виду деятельности, связанные с обслуживанием и инфраструктурой бизнеса (далее – поставщики); сделки с покупателями. Из описания исключены «недобровольные трансакции» (сделки с государственными службами).

Классификация трансакций проводилась по методологиям О. Уильямсона и Норта-Эггертсона. Согласно первой, сделки могут иметь разовый и повторяющийся характер. Активы, участвующие в сделках, могут быть неспецифичными, специфичными и идиосинкратическими. Специфичность активов может быть обусловлена местоположением, физическими особенностями, особенностями человеческого капитала, целевым назначением инвестиций и капиталом торговой марки ^[6]; ^[13]. Согласно второй, трансакционные издержки делятся на предконтрактные и постконтрактные ^[7]. Классификация трансакций ООО «ТФ Бархатный сезон» по О. Уильямсону и Норту-Эггертссону представлена в таблице 2.

Полученные данные иллюстрируют, что ООО «ТФ Бархатный сезон» практикует разовые и повторяющиеся трансакции чаще всего с неспецифичными активами. Специфичные активы задействованы только в сделках с покупателями, в случае разработки и организации индивидуального тура. Такой актив требует высокой квалификации персонала организации и временных затрат.

Наиболее типичным видом предконтрактных издержек выступают издержки поиска информации о товарах и услугах, ценах на них, а также о самих поставщиках и туроператорах (их репутация и надежность, публичные отзывы). Издержки ведения переговоров как правило возникают в работе с поставщиками, поскольку требуют согласований состава и параметров покупаемых услуг. В трансакциях с покупателями, как правило, возникают временнЫе издержки заключения контракта, связанные с разработкой предложений, подбором подходящих услуг.

Таблица 2 – Классификация трансакций ООО «ТФ Бархатный сезон» по О. Уильямсону и Норту-Эггертссону.

Наиболее типичными видами постконтрактных издержек выступают издержки мониторинга и издержки принуждения к исполнению контрагентами своих обязательств.

На втором этапе алгоритма осуществлен сбор и анализ информации о социальном капитале ООО «ТФ Бархатный сезон» на основе структуры, предложенной J. Nahapiet и S. Ghoshal ^[10]; M. Paldam ^[11] (Рисунок 1).

Примечание – Составлено автором.

Рисунок 1 - Структура элементов социального капитала организации

Анализ структурного компонента социального капитала ООО «ТФ Бархатный сезон» проводился путем статистического анализа бизнес-связей организации за период с 2014 по 2020 год по данным оборотно-сальдовых ведомостей. Бизнес-связи были разбиты на три группы в соответствии с типом трансакций:

1) Покупка туристских услуг для дальнейшей реализации покупателю;

2) Покупка товаров и услуг для поддержания деятельности организации;

3) Продажа туристских услуг покупателю.

Анализ бизнес-связей с поставщиками выявил, что:

- в составе портфеля поставщиков находится 27 организаций, из них 2 прекратили свою деятельность к 2021 году. Таким образом в портфеле Организации состоит 25 поставщиков;

- по итогам 2020 года были использованы связи только с 28 % поставщиков из портфеля, что является следствием сжатия деятельности из-за пандемии; максимальное количество связей с поставщиками в год - 60% от всего портфеля - наблюдалось в 2019 году; в среднем, Организация ежегодно задействует 44 % связей своего портфеля поставщиков;

- в портфеле поставщиков можно выделить 12 контрагентов, с которыми было совершено более одной сделки за исследуемый период, и связь с которыми осуществлялась более чем в одном календарном году. Бизнес-связь с этими поставщиками можно считать устойчивой;

- среди 12 поставщиков, связь с которыми устойчива, наибольший оборот сделан с банком, предоставляющим услуги расчетно-кассового обслуживания (44,3% от всего оборота устойчивых бизнес-связей), арендодателем помещения (28,2% от оборота), провайдерами услуг интернета и телефонии (14,9% от оборота), организациями, обслуживающими контрольно-кассовую технику (5,8% от оборота).

По итогам анализа бизнес-связей с туроператорами получены следующие выводы:

- в составе портфеля туроператоров находится 63 контрагента; из них 9 контрагентов прекратили свою деятельность к настоящему моменту. Таким образом в портфеле Организации состоит 54 туроператора, связь с которыми существует по 2020 год либо может быть возобновлена;

- по итогам 2020 года были использованы связи только с 35 % туроператоров из портфеля, что является следствием сжатия деятельности из-за пандемии; максимальное количество связей с туроператорами в год – 57% от всего портфеля - наблюдалось в 2019 году; в среднем, Организация ежегодно задействует 46 % связей своего портфеля туроператоров;

- в портфеле туроператоров можно выделить 32 контрагента, с которыми было совершено более одной сделки за исследуемый период; в том числе с 28 организациями, и связь с которыми осуществлялась более чем в одном календарном году. Бизнес-связь с этими 28 туроператорами можно считать устойчивой;

- средний размер сделки устойчивой бизнес-связи с туроператором составляет 111 727 рублей; в том числе, с 13 туроператорами (46%) средний размер сделки выше этого значения.

Анализ данных о связях с покупателями выявил, что:

- в составе портфеля покупателей находится 463 контрагента, связь с которыми существует по 2020 год либо может быть возобновлена;

- по итогам 2020 года были использованы связи только с 12% покупателей из портфеля, что является следствием сжатия деятельности из-за Пандемии; максимальное количество связей с покупателями в год – 31% от всего портфеля – наблюдалось в 2017 году; в среднем, Организация ежегодно задействует 23% связей своего портфеля покупателей.

- в портфеле покупателей можно выделить 191 контрагента, с которыми было совершено более одной сделки за исследуемый период; в том числе с 157 покупателями сделки осуществлялась более чем в одном календарном году. Бизнес-связь с этими 157 покупателями можно считать устойчивой.

- Средний размер сделки устойчивой бизнес-связи с покупателем составляет 98 018 рублей; в том числе, с 77 из них (49%) средний размер сделки выше этого значения.

Итог по анализу трех типов бизнес-связей ООО «ТФ Бархатный сезон» с контрагентами: устойчивая бизнес-связь идентифицирована с 12 поставщиками, 28 туроператорами и 158 покупателями. Оценка портфеля устойчивых бизнес-связей ООО «ТФ Бархатный сезон» приведена в таблице 3.

Таблица 3 – Анализ портфеля устойчивых бизнес-связей с контрагентами ООО «ТФ Бархатный сезон».

На рисунке 2 отражено нарастание количества сделок Организации с устойчивыми бизнес-связями за период 2014–2019 гг. до слома этого тренда в кризисном для туристского рынка 2020 года.

Примечание – Составлено автором.

Рисунок 2 - Динамика частоты сделок с устойчивыми бизнес-связями за период 2014–2020 гг.

С помощью программного обеспечения Gephi получена визуальная модель эго-сети устойчивых бизнес-связей ООО «ТФ Бархатный сезон» (Рисунок 3).

Примечание – Составлено автором.

Рисунок 3 – Эго-сеть устойчивых бизнес-связей ООО «ТФ «Бархатный сезон».

Следствием сложившейся структуры устойчивых бизнес-связей является ряд поведенческих деловых практик, представляющих собой отношенческий и когнитивный компонент социального капитала. Действие отношенческого и когнитивного компонента социального капитала в свою очередь обеспечивают «цементирование» каркаса устойчивых бизнес-связей. На третьем этапе алгоритма для оценки эффекта от применения социального капитала установлено, какие издержки могут быть сокращены при работе с постоянными контрагентами.

Для выявления применяемых в практике туристских агентств компонентов когнитивного и отношенческого социального капитала (Таблица 4) использованы балльные оценки, полученные нами путем опроса 67 туристских агентств Свердловской области. Задействование большого массива данных позволяет исключить субъективность оценки от одной организации и повысить достоверность полученных данных.

Таблица 4 – Применение отношенческого и когнитивного компонента социального капитала туристскими агентствами Свердловской области.

Данные свидетельствуют о том, что в устойчивых бизнес-связях туристских агентств больше всего практикуется стремление оправдать доверие контрагентов и применение рутин (привычных деловых практик, экономящих рабочее время). В меньшей степени (50-70%) применяется кооперация с контрагентами и использование профессионального сленга. Слабо применяются (менее 50%) сделки, основанные на доверии (без договора) присоединение к известному брэнду, членство в закрытом сообществе.

Нормы снижения выявленных в работе туристского агентства трансакционных издержек (Таблица 5) получены путем экспертного оценивания сотрудниками организаций, ведущих турагентскую деятельность, которые участвовали в опросе.

Таблица 5 – Экономия типичных трансакционных издержек с учетом применения социального капитала.

Для расчетов стандартный объем каждого из видов трансакционных издержек с новым контрагентом примем за 1, а объем трансакционных издержек в устойчивой бизнес-связи, начиная со второй сделки и далее указан с учетом экономии.

Расчет полученной ООО «ТФ «Бархатный сезон» экономии от применения социального капитала в устойчивых бизнес-связях с поставщиками и туроператорами представлен в таблицах 6-7.

Таблица 6 – Расчет экономии трансакционных издержек в устойчивых бизнес-связях с поставщиками 2014–2020 гг.

Таблица 7 – Расчет экономии трансакционных издержек в устойчивых бизнес-связях с туроператорами 2014–2020 гг.

Расчет полученной ООО «ТФ «Бархатный сезон» экономии от применения социального капитала в устойчивых бизнес-связях с 20 наиболее активными покупателями представлен в таблице 8.

Таблица 8 – Расчет экономии трансакционных издержек в устойчивых бизнес-связях с покупателями 2014–2020 гг.

Таким образом установлено, что экономия трансакционных издержек в случае применения социального капитала в работе с контрагентами составляет для ООО «Туристическая фирма «Бархатный сезон» 46,8% от их стандартного уровня без применения социального капитала.

На четвертом этапе требуется выдвинуть предложения по управлению социальным капиталом, лежащим в основе сетевого взаимодействия организации. В ходе анализа микроуровня на примере эго-сети организации ООО «ТФ «Бархатный сезон» установлено наличие структуры устойчивых бизнес-связей с разными типами контрагентов и рассчитан значительный экономический эффект в виде экономии трансакционных издержек (46,8%), основанный на интенсивном применении отношенческого и особенно когнитивного компонентов социального капитала.

В связи с Пандемией и общей стагнацией рынка, на котором работает организация, ставятся 2 задачи:

1) сохранение бизнеса (выживание организации);

2) расширение продаж внутрироссийского туристического направления.

На основании поставленных задач и полученных результатов анализа выдвигаются следующие рекомендации по управлению сетевым взаимодействием ООО "ТФ Бархатный сезон":

- cохранить действующий портфель (сеть) устойчивых бизнес-связей организации;

- использовать накопленное доверие в устойчивых бизнес-связях с клиентами для расширения клиентской базы: предложить бонус за рекомендацию организации в соцсетях, среди знакомых;

- отказаться от приоритета сделок, производимых по причине устоявшегося механизма деловых процедур; в процессе отбора контрагентов обязательно принимать во внимание рыночный механизм: то есть отбирать поставщиков и операторов по преимуществам цены, состава и качества представляемых услуг.

Модель управления сетевым взаимодействием организации на освнове социального капитала можно представить в виде схемы (рисунок 4).

Примечание – Составлено автором.

Рисунок 4 - Модель управления сетевым взаимодействием организации на основе социального капитала.

Дискуссия

Анализ сетевого взаимодействия дает нетривиальные основания для принятия управленческих решений на микроуровне. Трехчастная структура компонентов социального капитала как ключевого сетевого ресурса позволяет комплексно оценивать и проектировать взаимодействие в устойчивых бизнес-связях. Апробированный в рамках предложенного алгоритма затратно-стоимостной подход может применяться в качестве способа оценки влияния социального капитала деловой эго-сети на издержки организации. Тем самым настоящее исследование развивает имеющиеся управленческие теории о сетевом взаимодействии организаций и социальном капитале.

В то же время выводы, полученные в ходе исследования не могут быть универсальными для всех организаций. Персепктивным направлением дальнейших исследований является апробирование данного подхода на организациях разного масштаба и сфер деятельности.