Regulations of corporate internal control based on performance assessment of the chief executive officer

Kudin Larisa Senior Educator, the department of Corporate Economics, Ural State University of Economics 620144, Russia, Sverdlovskaya oblast', g. Ekaterinburg, ul. 8 Marta, 62, of. 657a larisakudin@yandex.ru Other publications by this author

Глобализация и усиление конкуренции вынуждают организации принимать более сложные корпоративные стратегии, которые учитывают внутренние и внешние организационные факторы. Принимаемые стратегии должны приводить к повышению производительности и обеспечивать устойчивые конкурентные преимущества. «Связывание» стратегии с операционной деятельностью требует структурированного подхода, основанного на синхронизации процессов планирования, создания и управления с мотивацией генерального директора.

Для количественного измерения оценки результативности деятельности генерального директора наиболее успешной признана сбалансированная система показателей ^[14]. Целью концепции сбалансированной системы показателей (Balanced Score Card, BSC) является преодоление несовершенства традиционных финансовых инструментов измерения эффективности.

Д. Каплан и Р. Нортон утверждают, что традиционные методы измерения эффективности, такие как рентабельность инвестиций, чистая приведенная стоимость, внутренняя норма прибыли, срок окупаемости и др., столкнулись с двумя серьезными ограничениями. Во-первых, финансовые показатели измеряют прошлые результаты и используют их для информирования будущих бизнес-стратегий. При оценке прошлых результатов не принимаются во внимание текущие изменения в деловой среде, и компания рискует упустить потенциально прибыльные новые возможности.

Во-вторых, финансовые показатели — это периодические показатели эффективности, поскольку они являются квартальными, полугодовыми или годовыми показателями. Периодичность предполагает, что организации необходимо дождаться истечения определенного периода, чтобы оценить или разработать стратегии повышения результативности. Поскольку текущая бизнес-среда время от времени меняется, периодические меры становятся менее эффективными при оценке и исправлении результатов. Преодолевая эти несоответствия, BSC предоставляет менеджерам три дополнительных показателя эффективности для оценки общей результативности организации, а также прошлой, настоящей и будущей деятельности. По сравнению с традиционными инструментами измерения производительности, ориентированными только на финансовые показатели, BSC фокусируется на трех дополнительных показателях эффективности (клиенты, внутренние процессы, обучение и рост), чтобы обеспечить целостную картину результативности ^{[12, 13]}.

Д. Мэдсен и Т. Стенхейм ^[15] отмечают, что BSC помогает менеджерам сосредоточиться на стратегии, структуре и видении. Ориентация важна для руководства, чтобы понимать и направлять реализацию стратегии. Во-вторых, BSC объединяет финансовые и нефинансовые показатели, чтобы помочь менеджерам сосредоточиться на всем бизнес-процессе и гарантировать, что текущая бизнес-деятельность и события способствуют формированию ценностей клиентов и долгосрочной стратегии организации. В-третьих, BSC помогает менеджерам контролировать выполнение стратегии, отображая причинно-следственные связи между деятельностью сотрудников и реализацией стратегии.

M. Basuony ^[4] также считает, что основное преимущество BSC – решение проблем, связанных с организационными характеристиками, такими как изменения в организационной структуре, специализации и различных иерархических уровнях. Связанные с этим проблемы – это коммуникация, координация и контроль. BSC решает эти проблемы с помощью пяти принципов:

1. воплощение стратегии в операции;

2. согласование организации со стратегией;

3. интеграция стратегии в повседневные задачи сотрудников;

4. превращение стратегии в непрерывный процесс;

5. мобилизация перемен через высшее руководство.

M. Basuony ^[4] видит преимущества использования системы BSC в крупных предприятиях. Ряд авторов усматривает возможность применения концепции и в рамках небольшой организации. Так, например, G. Giannopoulos с соавторами ^[9] отмечает, что BSC может также помочь связать внутренние факторы с внутренними бизнес-процессами и перспективами обучения и роста, а также внешние факторы с клиентами и финансовыми перспективами для повышения шансов на успех. Однако многие исследователи отмечают, что возможна адаптация системы сбалансированных показателей для каждой организации с учетом специфики деятельности и стратегией фирмы. Так, например, по мнению M. Chavan ^[5], сбалансированная система показателей — это система стратегического управления, которая обеспечивает паритет между внешними показателями для заинтересованных сторон и внутренними показателями бизнес-процессов, предоставляя менеджерам и руководителям инструменты для реализации стратегий организации.

Несмотря на широкое использование и преимущества, BSC имеет определенные ограничения в применении на практике. Концепция BSC не включает интересы ключевых заинтересованных сторон, необходимых для определения KPI, а четыре категории ставят организации в жесткие рамки. На практике BSC сосредотачивает ресурсы на достижении своих целей, что ведет к недоиспользованию потенциала организаций сверх целей BSC, препятствует межорганизационным инновациям, не принимается во внимание иерархическая структура крупных предприятий, нечеткость разграничения должностных обязанностей и односторонние линейные причинно-следственные связи. Жизнеспособной альтернативой BSC, например, является призма результативности (Performance Prism, РР) ^[16].

В основе PР лежит пять категорий по сравнению с четырьмя у BSC. Это удовлетворенность заинтересованных сторон, вклад заинтересованных сторон, стратегии, процессы и возможности. Призма результативности рассматривает интересы стейкхолдеров как наиболее значимые. Стратегическая перспектива касается целей и дорожной карты для удовлетворения потребностей стейкхолдеров, включая в себя показатели эффективности, способы и перспективы ее реализации с соответствующим мониторингом реализации ^[16]. Таким образом, РP является обсуждаемой альтернативой BSC, поскольку:

- решает проблему исключения заинтересованных сторон;

- предписывает организации использовать потребности заинтересованных сторон для разработки целей и стратегий для достижения этих целей;

- способствует межорганизационным инновациям;

- определяет возможности и вовлеченность сотрудников ^[3].

Эффективная интеграция схемы вознаграждения руководителей в систему сбалансированных показателей может потенциально позволить компании создать систему, позволяющую увязать результативность с вознаграждением. Для достижения этой цели необходимо разработать показатели эффективности, связанные с целями и задачами, и связать их с целевыми показателями результативности, которые поддерживают решения, касающиеся вознаграждения руководителей.

Цель системы сбалансированных показателей для генерального директора – связать характеристики его деятельности с действиями, которые влияют на поведение всех заинтересованных сторон, включая: сотрудников, инвесторов, клиентов, поставщиков, кредиторов и общество в целом. Однако, в связи с тем, что заинтересованным сторонам трудно непосредственно влиять на создание системы сбалансированных показателей, их должен формировать совет директоров, согласуясь со стратегическим планом компании, и соответствуя ожиданиям заинтересованных сторон. Поведение стейкхолдеров является динамичным, поэтому крайне важно, чтобы выявленные ожидания отражали оперативную информацию.

Для целей данного исследования заинтересованные стороны были разделены на следующие категории:

1. Инвесторы. Большинство инвесторов не заинтересованы в прямом участии в решениях о компенсациях генеральному директору. Однако в целом инвесторы требуют подробного раскрытия информации о вознаграждении, социальной ответственности руководителей, потенциальных изменениях стоимости акций и опционов на акции. Анализируя взаимосвязь между оплатой труда и производительностью труда, Дженсен и Мерфи ^[11] поддерживают полное раскрытие информации, что позволяет разработать контракт, предписывающий управленческие действия, увеличивающие благосостояние акционеров.

2. Сотрудники. Для удержания генерального директора часто используются большие вознаграждения, которые рассматриваются как хороший мотиватор для повышения результативности управления. Однако разрыв в оплате труда бывает настолько значительным, что влияет на отношения между генеральным директором, членами исполнительной команды и сотрудниками, которые могут не понимать роли генерального директора в формировании и реализации стратегии ^[10].

3. Клиенты. Клиенты являются ключевым стейкхолдером, поскольку помогают укрепить репутацию компании. Отношения между клиентом и компанией должны быть основаны на взаимных ожиданиях доверия, добросовестности и честных деловых отношений. Кроме того, компания несет этическую ответственность перед потребителями, а во многих государствах – юридические обязательства ^[7].

4. Поставщики. Поставщики играют решающую роль в обеспечении безопасности и надежности поставок материалов и компонентов, которые формируют продукцию, продаваемую клиентам фирмы. Успех взаимоотношений с поставщиками требует соблюдения определенных этических, юридических и закупочных стандартов.

5. Кредиторы. Зачастую кредиторы выражают озабоченность по поводу слишком щедрых компенсационных пакетов для руководителей и отсутствия факторов, влияющих на результативность управления. Генеральный директор несет ответственность за поддержание прочного финансового положения, которое способствует установлению профессиональных отношений с кредиторами.

6. Общество. Корпоративная социальная ответственность дает фирме устойчивое конкурентное преимущество. Р. Фриман ^[6] утверждал, что если заинтересованным сторонам будет предоставлено право голоса, то социально ответственные фирмы будут иметь рациональную стратегию минимизации конфликтов и оптимизации синергии в своей сети взаимоотношений с различными заинтересованными сторонами (местными сообществами, потребителями, защитниками окружающей среды, ассоциациями, субподрядчиками и т. д.).

7. Совет директоров. Большинство проблем, с которыми сталкиваются советы директоров компаний, связаны с «агентскими» проблемами. Советы директоров действуют в качестве агентов акционеров, являются покупателями услуг генерального директора, не работают на генерального директора и не должны иметь существенных экономических связей с компанией ^[8]. На совет директоров возлагается ответственность за разработку ключевых показателей эффективности деятельности генерального директора.

Разработка ключевых показателей эффективности деятельности генерального директора предполагает, что ожидаемые результаты будут достижимы для генерального директора и будут поддерживаться советом директоров. Это непрерывный процесс, направленный на успех фирмы в достижении набора заранее определенных целей и задач и измеряющий способность генерального директора успешно продвигать организацию к набору достижимых целей. Установление показателей эффективности и критериев оценки должно быть совместным усилием генерального директора и членов совета директоров.

Чтобы разработать эффективный механизм для оценки деятельности генерального директора предлагается процесс оценки и измерения эффективности генерального директора на основе системы сбалансированных показателей с учетом интересов стейкхолдеров.

Для создания системы показателей эффективности деятельности для руководителей необходимо определение заинтересованных сторон в соответствии с их отношениями к организации. Как указывалось ранее, заинтересованные стороны были определены как сотрудники, инвесторы, клиенты, поставщики, кредиторы, сообщество и совет директоров.

После того, как соответствующие заинтересованные стороны определены, необходима конкретизация их ожиданий от корпорации и генерального директора. При этом важно понимать, что эти ожидания могут вступать в конфликт друг с другом. Кроме того, не все ожидания заинтересованных сторон будут удовлетворены в равной степени, но цель состоит в том, чтобы поддерживать как можно более высокий уровень их удовлетворенности.

После определения ожиданий стейкхолдеров становится возможной работа совета директоров и генерального директора над определением целей и задач его деятельности. (таблица 1)

Таблица 1 – Цели, задачи и показатели для оценки деятельности генерального директора в соответствии с ожиданиями стейкхолдеров

Следующим шагом в построении регламента организации внутреннего контроля в части оценки результативности управления является увязка вознаграждения топ-менеджмента с результативностью управления. Данный механизм подразумевает, что достижение высоких результатов управления позволяет получать большее вознаграждение, что должно заинтересовывать руководителей в результативности управления.

Осуществление стимулирующих выплат генеральным директорам подвергается критике. Эксперты указывают на возможности генеральных директоров манипулировать финансовыми показателями результатов деятельности организации путем реального сокращения ряда расходов либо применением бухгалтерских уловок ^{[1, с.108]}. Что приводит экспертов к мысли, что необходимо сокращать стимулирующие выплаты и повышать постоянную часть заработной платы. Вместе с тем проблема является достаточно сложной и неоднозначной.

Разница в вознаграждении генерального директора и результативности управления в текущем периоде может возникнуть в связи с ориентацией выплат на стратегические достижения, что не всегда может быть оценено по результатам анализируемого периода. Достаточно высокие вознаграждения генеральных директоров также могут быть объяснены наличием опционов на акции организации, что должно приводить к конвергенции интересов и повышению заинтересованности директора в повышении стоимости акций. Отмечается также, что рост вознаграждения генеральных директоров и доходности акций могут не совпадать, т.к. зарплата директора может зависеть от других показателей, например, рост выручки, увеличения клиентской базы и т.п ^{[1, с.110]}.

Газетой Wall Street Journal проведено исследование отчетности 500 ведущих компаний по индексу S&P за период 01.07.2015-31.05.2016, которое показало, что из 10 топ-компаний по итогам 2015 года с самыми высокооплачиваемыми директорами не относятся к самым доходным с точки зрения акционеров. В отраслях, в которых у генеральных директоров самые высокие заработки, организации имеют худшие результаты. К числу этих отраслей относятся финансовые услуги и электроэнергетика. В других семи отраслях, к которым относятся торговля розничная и фармацевтическая деятельность, выявлены самые эффективные компании, управляемые низкооплачиваемыми генеральными директорами.

Европейской комиссией в 2014 году было предложено голосование акционерами о политике вознаграждения генерального директора не реже чем 1 раз в 4 года. Решение о том, вводить ли голосование должно приниматься национальными правительствами стран. Подобное рекомендательное голосование заставит корпорации представлять пересмотренную политику для голосования на общем собрании акционеров. По мнению экспертов, новые правила должны привести к изменениям в европейских странах по практике голосования за политику вознаграждения генеральных директоров. По исследованию Еврокомиссии подобное голосование введено в 13 странах из 28, причем в 3 из них – рекомендательно ^{[1, с.111]}.

В западных деловых кругах отмечается усиление давления на акционеров и советы директоров для усиления контроля за вознаграждением генеральных директоров, для обеспечения раскрытия информации о принципах расчета вознаграждения, связи вознаграждения с результативностью управления.

В западном сообществе информация о вознаграждении топ-менеджмента является доступной и широко анализируется экспертными организациями, бизнес-школами, академическими исследователями, проводящими независимый мониторинг и проверку обоснованности вознаграждений топ-менеджмента. Результаты этих исследований становятся также доступны широкой общественности.

Решающее слово в вопросах вознаграждения директоров принадлежит акционерам компаний. С учетом того факта, что озабочены проблемой высокого вознаграждения топ-менеджеров лишь небольшая часть акционеров, советы директоров проявляют осторожность в этом вопросе, чтобы не подменить мнения акционеров своими суждениями.

Для устранения этих проблем в оценке результативности управления генерального директора предлагается сопоставление выделенных внутрифирменных показателей результативности со среднеотраслевыми значениями. Данный факт позволит нивелировать страновые и отраслевые особенности развития.

В соответствии с теорией динамических способностей организация может надеяться на долгосрочный успех только при наличии способностей к постоянной трансформации. Под динамическими способностями понимаются способности участников фирмы (как отдельных лиц, так и бизнес-единиц) изменять отношения и бизнес-процессы таким образом, чтобы синергетический эффект от пакета имеющихся ресурсов был максимальным. Динамические способности – это инструмент внутренней среды фирмы по реконфигурации внешней среды. Данный подход в корне меняет взгляд на систему стратегического управления фирмой, так как прежде предполагалось, что фирма должна адаптироваться и подстраиваться к внешней среде, но не создавать ее ^{[2, с.56]}. Это означает, что недостаточно проводить оценку деятельности организации по показателям безотносительно других фирм, действующих на рынке. Хорошие либо плохие результаты деятельности могут быть обусловлены рыночной ситуацией, что найдет отражение в результатах деятельности всех организаций, функционирующих на рынке. Для объективной оценки результативности необходимо соотнести показатели деятельности со среднерыночными показателями, отраслевыми, региональными, в зависимости от специфики деятельности организации (рисунок 1).

Рисунок 1 – Регламент организации внутреннего контроля на основе оценки результативности управления генерального директора

На основании представленной информации о результативности деятельности генерального директора совету директоров следует принять решение, признать ли деятельность генерального директора удовлетворительной. Также совету директоров необходимо установить допустимый процент показателей, принимающих значение хуже среднеотраслевых.