The System of Company's Efficient Strategic Planning as a Mechanism of Increasing Region's Investment Attractiveness

Soboleva Yuliya Pavlovna PhD in Economics associate professor of the Department of Marketing and Trade Affairs at Orlov State University of Economics and Trade 302025, Russia, Orel Region, Orel, str. Oktyabr'skaya, 12 soboleva-yp@mail.ru Other publications by this author     Parshutina Inna Grigor'evna Doctor of Economics professor at Oryol State University of Economy and Trade 302028, Russia, Oryol Region, Oryol, str. Oktyabr'skaya, 12 parshutina@inbox.ru

Samorodova Elena Mikhailovna PhD in Economics associate professor at Oryol State University of Economy and Trade 302028, Russia, Oryol Region, Oryol, str. Oktyabr'skaya, 12 samorodova733096@mail.ru

Инвестиционный потенциал региона обусловлен влиянием различных факторов, среди которых наряду с ранее исследованным потребительским потенциалом ведущую роль играет управленческий ресурс ^[9]. Как компания является атомом региональной экономической системы, так и инвестиционный потенциал региона складывается из инвестиционных возможностей входящих в него предприятий. Несомненно, что эффективность развития производственных систем определяется качеством управления ими. В связи с этим актуальным является повышение привлекательности конкретного субъекта хозяйствования посредством оптимизации управления его функционированием. Эффективность коммерческой деятельности определяется рациональностью использования имеющихся у компании ресурсов в процессе достижения поставленной цели. Это, в свою очередь, зависит от качества системы стратегического планирования и её информационного обеспечения, без которых обеспечить желаемое состояние объекта в будущем очень сложно ^[8].

Теоретические и методологические основы изучения процесса стратегического планирования представлены в научных трудах И.Ансоффа ^[1], Г.Минцберга ^[10], М.Портера ^[4] и др. Проблеме внутрипроизводственного планирования уделено внимание учеными О.С. Виханским ^[2], Р.А. Фатхутдиновым ^[7], Д.О. Мурановым ^[3] и др. Многие научно-методологические разработки нашли применение в практической деятельности компаний. Вместе с тем, как показал анализ изученной литературы, особенности планирования в коммерческих структурах недостаточно исследованы, в частности, недостаточно проработан подход к оценке качества стратегического планирования. Указанное обстоятельство предопределило выбор цели, задач исследования и основной направленности работы.

Пищевая промышленность России – одна из стратегических отраслей экономики. На сегодняшний день производство хлеба, мучных и сахаристых кондитерских изделий – одна из самых крупных отраслей российской пищевой промышленности. По итогам 2015 года на долю производства этих видов продукции приходилось 13,7 % общего объема производства пищевых продуктов страны. Согласно стратегии развития пищевой и перерабатывающей промышленности плановая величина объема производства кондитерских изделий в целом по России к 2020 году составляет 3175 тыс. тонн ^[6]. Динамика объема производства кондитерских изделий в России представлена в таблице 1 ^[5].

Таблица 1 – Производство кондитерских пищевых продуктов в России

В тыс.тонн

В условиях нестабильной экономической ситуации в стране значимую роль играет способность региона самостоятельно искать пути своего инвестиционного развития. Ввиду того, что продукция пищевой промышленности всегда будет пользоваться спросом, в своем исследовании мы сделали акцент на развитии кондитерского производства в Орловской области. В основе эффективного процесса функционирования отечественных предприятий должен лежать рациональный механизм стратегического планирования.

Стратегию необходимо понимать как общее направление, на котором следует искать пути достижения целей, а также набор правил и средств для принятия решений, которыми руководствуется организация в своей деятельности. В процессе выполнения исследования нами дана оценка процесса стратегического планирования ООО «Кондитерская фабрика», зарегистрированного на территории Орловской области (таблица 2).

Таблица 2 – Оценка реализации процесса стратегического планирования в ООО «Кондитерская фабрика»

Определение миссии компании является первым этапом реализации стратегического планирования. Миссия объекта исследования заключается в получении прибыли от деятельности и удовлетворение спроса покупателей. Из этого можем сделать вывод, что миссия ООО «Кондитерская фабрика» сформулирована не чётко и не определяет цель создания и функционирования компании.

Используя внутреннюю документацию исследуемой компании, мы выявили недостатки, касающиеся этапа целеполагания в ООО «Кондитерская фабрика». Поставленные задачи количественно неизмеримы. Они носят описательный характер, в связи с чем могут считаться формальными. Более того, они краткосрочные: руководство «не заглядывает» в будущее, а решает текущие проблемы и стремится удовлетворить текущие потребности. Недооценка перспектив, предстоящих изменений может привести к утрате возможностей и к появлению отрицательных последствий. Ключевые потребности собственника четко не определены. Отсутствие долгосрочных задач развития компании является огромным недостатком системы планирования в ООО «Кондитерская фабрика». Также недостатком в стратегической ориентации компании является то, что процесс установления целей происходит преимущественно централизованно, то есть все цели определяются самым верхним уровнем руководства предприятия. При таком подходе все цели подчинены единой ориентации. Это является определенным преимуществом, однако на нижних уровнях организации может возникнуть непринятие этих целей и сопротивление. Поэтому считаем целесообразным дополнить приведенные данные (таблица 3).

Таблица 3 – Конкретизация целей и задач ООО «Кондитерская фабрика»

Процесс стратегического планирования в компании можно считать формализованным. Для устранения выявленных проблем необходимо осуществлять обратное планирование, предполагающее создание руководителем предприятия первоначального типового плана (предварительного), на основе которого разрабатываются частные планы, то есть ретроградный подход. Затем осуществляется проверка частных планов относительно их реализации, а затем координируются от самого нижнего до высшего уровня планирования (прогрессивный подход).

Следующий этап процесса стратегического планирования заключается в анализе внутренней и внешней среде. В ООО «Кондитерская фабрика» производится детальный анализ только внутренней среды. Исследование же внешней среды реализуется частично. В ООО «Кондитерская фабрика» производится детальный анализ только внутренней среды. Исследование же внешней среды реализуется частично. Это является значительным недостатком в деятельности ООО «Кондитерская фабрика».

Последний этап процесса стратегического планирования состоит в выборе стратегии. Преимущество исследуемой компании заключается в возможности выбора стратегий развития благодаря внутреннему потенциалу организации. Однако из-за искаженных выводов о развитии внешней среды существует опасность неверного выбора стратегии и, соответственно, невозможности достижения целей деятельности.

Основным плюсом процесса реализации стратегии в ООО «Кондитерская фабрика» является то, что она практически всегда адекватна ресурсам предприятия благодаря точному анализу внутренних возможностей. Однако часто стратегия неосуществима из-за неверных выводов при анализе внешней среды либо из-за непредвиденных изменений в ней. Поэтому необходимо обратить внимание на исследование внешней среды. Минусом в ООО «Кондитерская фабрика» является то, что стратегический контроль осуществляется недостаточно полно, это может привести к получению искаженных результатов. Необходимо определить ответственных лиц за организацию работы по контролю. В результате проведенного анализа можем утверждать, что отсутствие системности планированию и реализации стратегии приводит к формализации процесса стратегического планирования и приводит к получению результата, при котором стратегия не имеет выраженного практического характера. Выявленные в результате проведения исследования проблемы процесса стратегического планирования в ООО «Кондитерская фабрика» систематизированы нами на рисунке 1

Рисунок 1 – Проблемы стратегического планирования в ООО «Кондитерская фабрика»

ООО «Кондитерская фабрика» ориентируется в основном на собственные внутренние сильные и слабые стороны, игнорируя в своих стратегических решениях возможности и угрозы со стороны рынка. В процессе стратегического планирования реализуется ошибочное представление рыночной информации. Стратегическое планирование сфокусировано на оперативной деятельности, в результате чего компания отклоняется от намеченной стратегии.

Наличие четко сформулированных индикаторов стратегического планирования должно являться одним из ключевых показателей эффективности стратегии. В ООО «Кондитерская фабрика» такие индикаторы отсутствуют, ввиду чего не подлежат контролю. Исходя из проведенного анализа процесса стратегического планирования предприятия пищевой промышленности региона, мы выявили, что в компании, представляющей одну из стратегических отраслей экономики, стратегическое планирование и управление осуществляются не в полном объеме. Ввиду этого требуется совершенствование данного процесса, что приведет в дальнейшем к повышению инвестиционной привлекательности региона.

С целью устранения выявленных проблем мы разработали алгоритм процесса оценки качества стратегического планирования в компании. Такая оценка будет выражена в форме суммы взвешенных баллов, то есть формализованная оценка, и в форме заключения эксперта, проводившего оценку системы (неформальная оценка). Первый вид оценки позволит сравнить числовые результаты оценки, а второй вид – это, в сущности, взгляд эксперта на ситуацию в компании. В связи с этим разработка мероприятий, обеспечивающих достаточный эффект от процесса стратегического планирования в компании, невозможна без оценки качества системы стратегического планирования.

В данном исследовании мы разработали схему проведения оценки качества стратегического планирования в компании (рисунок 2). Она представлена в форме набора процедур, по которым предлагается проводить оценку, включая постановку задачи, перечень индикаторов, инструментарий, подготовку отчета об оценке и требования к оценщикам.

Рисунок 2 – Схема оценки качества стратегического планирования

Для реализации представленной схемы оценки качества стратегического планирования в целях повышения эффективности стратегического планирования мы предлагаем использовать определенный набор критериев оценки, каждый из которых находит выражение в форме конкретных индикаторов (таблица 4). Критерии оценки – это признаки, раскрывающие сущность этапа. В рамках каждого признака мы предлагаем использовать определенный набор индикаторов (для качественной оценки критерия) и показателей (для качественной оценки критерия).

Таблица 4 – Элементы оценки качества стратегического планирования в компании

Для приведения представленных показателей и индикаторов в сопоставимый вид считаем целесообразным использовать балльный метод. По каждому этапу предполагаем фиксацию оцениваемых критериев, каждому из которых должны быть приписаны веса значимости (важности) для компании (таблица 5).

Таблица 5 – Веса критериев оценки качества стратегического планирования в компании

Особенностью предлагаемой модели оценки качества стратегического планирования в компании является использование такого инструмента сбора информации, как интервьюирование и анкетирование сотрудников, формирующих стратегический план и отвечающих за различные этапы его реализации. Но этот подход не должен исключать и документальную проверку внутренней информации, фиксирующей ход выполнения процесса и результаты стратегического планирования. В процессе группового обсуждения процесса стратегического планирования и анализа предоставленных документов отобранным для оценки показателям проставляются баллы. Наиболее удобно, по нашему мнению, оценивать выбранные индикаторы по пятибалльной шкале. Взвешенная сумма балльных оценок показателей позволит пользователю получить оценку каждого из критериев и дать им характеристику с позиции сильных и слабых сторон. Реализация предложенной схемы оценки качества стратегического планирования позволит пользователю выявить проблемные места этого процесса и повысить его качество.

В настоящее время среди отечественных компаний применение методов стратегическое планирование получило достаточно широкое распространение. Процесс формирования стратегического плана выступает механизмом согласования интересов и общего видения руководства компании путей её развития. Чтобы процесс достижения поставленных целей был успешным, должен осуществляться его аудит. В этой связи мы считаем, что залогом эффективного внедрения системы стратегического планирования в компании является оценка её качества, позволяющая выявить, какие элементы системы нуждаются в доработке. Аудит системы качества позволит провести анализ, основанный на сопоставлении результатов от внедрения стратегического плана с поставленными изначально целями и задачами.

Мы разработали схему проведения оценки качества стратегического планирования в компании. Предлагаемая последовательность этапов, направленных на обеспечение оценки качества стратегического планирования, включает в себя четыре этапа, предполагающих оценку самого процесса стратегического планирования в компании, содержания плана, его оформления и продвижения и результатов от реализации. Для реализации схемы оценки качества стратегического планирования в целях повышения эффективности стратегического планирования мы предлагаем использовать определенный набор критериев оценки, каждый из которых находит выражение в форме конкретных индикаторов. Практическое внедрение предложенной схемы оценки качества стратегического планирования позволит компаниям повысить эффективность своей деятельности и тем самым приведет к повышению инвестиционной привлекательности региональной экономики.